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　当扩张势头在中国乳业蔓延,光明乳业(600597,股吧)掌门人郭本恒却选择收缩战线,但在公司管理时,却又反此道而行

　　文 《环球企业家》记者 赵轶佳

　　谁也不曾想到,光明乳业的命运扭转于四年前莫斯科的一趟飞机延误。

　　2007年的那个9月,郭本恒从俄罗斯考察归国,却因天气原因滞留莫斯科机场。这难得的“浮生半日闲”,却无法挥去萦绕郭本恒心头苦闷的思考,“光明这样下去不行,怎么办呢？” 彼时,郭本恒履新光明乳业总裁不过半年,那个曾经叱咤风云的海派乳企光明,正面临前所未有的困境—销售增长几近停滞,骨干员工有不少也因看不到希望而萌生去意。

　　这段于莫斯科机场的思考,成为光明乳业“郭氏改革”的发端。整整4年之后,郭本恒对《环球企业家》回忆说,当时忽然想,“彻底变革考核制度”,“回来我就变了”—他将原来平衡计分卡“十好学生”的评判标准压缩成一项最核心的标准:业绩,并设立了相应的奖惩制度。

　　如今,郭本恒让光明乳业重新回到了中国乳业市场的第一梯队。8月31日刚刚发布的光明乳业(600597)半年报显示,2011年上半年光明乳业营业收入增长为28.18%,保持了自2010年以来超过20%的增长趋势,更拉近了与竞争对手蒙牛和伊利的距离—后两家在2011年上半年的销售收入增长都在28%左右。

　　这才应该是乳业正常的发展步调,此前蒙牛、伊利一度拥有的超高速增长,已经毫无疑问的被证明存在隐患—这更让郭本恒和他的团队坚持良性和健康发展的信念。事实上,在这个浮躁且状况频发的行业,东北汉子郭本恒的坚韧意志得以磨砺—在举国震动的三聚氰胺事件中,光明乳业虽仅有一款产品受到牵连,但郭本恒依然坚持亲自出现在电视中,向全国观众鞠躬道歉。“我给全国人民道歉了”,他在给妻子的电话里说,“我以前只给你一个人道过歉”。

　　“我是很坚强的,我从来没叫过苦。任何时候,我都会从绝望中找出希望来。”郭本恒告诉《环球企业 家》。

　　好消息是,在竞争对手强力抢夺市场份额时,光明乳业仍致力于保持市场份额的不断增加—根据咨询公司AC尼尔森的调查显示, 2010年,光明乳业新鲜牛奶市场份额为47.5%,新鲜酸奶为24%,位列全国市场第一,在常温市场上也从三年前的2%左右到了6%。

　　在光明乳业内部看来,郭本恒掌舵之初,背负了很多历史包袱,若要在3-5年内彻底改变,极其困难。“当年的管理模式,公司架构,品牌统一,员工素养都存在问题。”光明乳业副总裁、华东地区事业部总经理罗海告诉《环球企业家》。

　　但每有进步,郭本恒都将之作为动力:“光明原先不行,现在做得行一点了。人家总说做这个企业是挑战,挺苦,我没有这种感觉,我还是有些成就感的。”

　　决胜千里

　　8月底,在接受《环球企业家》记者采访的第二天,郭本恒就动身前往新西兰。2010年10月,光明乳业以3.82亿人民币的价格,收购了新西兰Synlait Milk Limited 51%的股份。郭本恒此行,就是陪同母公司光明食品的相关领导前去视察。

　　一个月以后,这个由光明乳业下属新西兰子公司,在新西兰采奶、生产、罐装的全进口奶粉将正式登陆中国市场。对国产奶粉仍然心有余悸的中国消费者,可以通过网络直播的形式,追溯这些奶粉的生产过程—不仅能查看奶粉在流水线上的生产,就连奶牛吃草、休息的场景也一目了然。

　　事实上,这个被郭本恒评价为“最合算”的生意,从一开始甚至有些“截糊”的意思。自郭本恒履新以来,就一直致力于寻找可能的海外并购,目标基本锁定在澳大利亚和新西兰;而当光明乳业遇上Synlait Milk Limited的时候,Synlait已经与一家新加坡公司打的火热。

　　郭本恒亲自从出马,不仅连续三次登门拜访,将广阔的中国市场、光明强大的技术后盾一一列举;更是全程参与,亲自把关收购价格——郭本恒告诉中介公司,加价可以,但不能一步到位,“先加300万新元,不行加到500万,再不行再追加到800万”。而郭本恒的底线,就是加800万新元。一个有意思的细节是,加了300万以后,对方询问“是否可以再加一点”,郭本恒一听此言,心中暗喜,“行,就这个价了”。

　　但这仅仅是万里长征的开始—对方拿出了厚厚的200多条并购条款,郭本恒派去的谈判人员一筹莫展,最后还是得他本人亲自上阵,“这200多条,我只能同意20条”,郭本恒这样说,而艰难的谈判由此开始—郭本恒挑出了双方分歧最大的20余条开始商谈,且死磕到底。商谈诸天,迟迟未果,夜里12点,对方累极想要休息,不曾想事情却在彼时出现转机。三小时后,半夜三点,谈判宣告顺利结束,最终光明乳业接受的条款不到60条。

　　事实上,正是一盘饺子化解了双方的僵局。当对方提出休息时,郭本恒却出其不意地端出对方的最爱:饺子。刹那间,双方关系被拉近了。其实,骨子里强势的郭本恒,也有温柔细腻的一面。生活中亦是如此—郭本恒曾经在一档电视节目中当着所有人的面。声情并茂的朗诵当年追求妻子时写给她的诗,令妻子感动得当场落泪;郭本恒的手上,带着他在法兰克福机场买的价值100欧的手表,却曾经一口气给妻子买了10多件羊绒衫作礼物,并将其藏在家里的各个角落,创造惊喜……这种细致特质,偶尔在工作中显露一把,也有出其不意的效果,比如那一盘饺子。

　　不过,Synlait在中国市场未来的成败,关系重大。光明乳业刚刚发布的半年报中,已经显现出其不可忽视的能量—包括此次收购和原材料成本上涨带来的压力,影响了光明乳业2011年上半年的盈利。而一位光明乳业管理层也毫不掩饰对未来的忐忑,毕竟此次收购有可能对光明乳业产生长远影响。这种不安不无道理,伊利经过几年在奶粉市场的耕耘,将三聚氰胺事件之后三鹿遗留下的大部分中低端市场空间收入囊中,而在高端奶粉竞争中,外资品牌仍占主导。光明乳业在高端市场的大举杀入,能否攫取胜利？

　　“光明乳业的三足鼎立,是指新鲜、常温和奶粉,前两条腿都是四五十亿,奶粉这条腿只有四五个亿怎么行,这条腿起码弄个几十亿。从这个角度说,压力蛮大的,”郭本恒对《环球企业家》说:“但我不会不安。”在郭本恒的规划里,未来两到三年,光明乳业希望能在高端奶粉市场实现独领风骚。

　　事实上,在目前成本压力高举的环境中,所有乳企都面临利润被严重挤压的窘境,从高端市场获取高额利润正在成为行业共识。伊利2011年的表现可为例证—其高端产品QQ星儿童奶上半年销售额同比增长为103%、金典有机奶同比增幅达243%、舒化奶同比增长近40%。在广州市奶业协会理事长王丁棉看来,光明不乏中高端的拳头产品,但推广进度不够快。

　　确实,和来自大草原,缺少本地市场,从而更迅猛地扑向全国市场的竞争对手相比,光明乳业本身就拥有上海企业所特有的“理性、自制”的特性,这一度成为光明乳业和来自北方的对手竞争时,难以突破的瓶颈。

　　不过,郭本恒不一样。这位研发出身的总裁,几乎研发出了光明乳业目前市场上的所有产品,这也使得他在“铁娘子”王佳芬退隐后,能够毫无争议的成为光明乳业的掌门人—要知道,在上海的国有背景企业中,非上海籍管理者成为一把手的,屈指可数。

　　而郭本恒,来自东北。虽然和人说话的时候,总是保持着一种温和的态度,但骨子里却坚强如铁。“上海公司,最多的就是理性,最缺的就是狼性。而且奋斗意识差,总以为上海是最好的地方,其实外面的天地很宽广。”郭本恒说。准确的说,早在2007年郭本恒变革考核制度的那一刻起,就是为了激起光明人破釜沉舟般的竞争意识和奋勇向外冲的底气。

　　“这样他们就会玩命。”

　　聚焦

　　在光明乳业内部,郭本恒东北人的直率就显得极为有效,“郭总这个人,第一是痛快,第二是简单。”负责“随心订”的公司副总裁沈伟平说。

　　今年8月份的一次内部会议上,郭本恒直言不讳地批评研发和市场部:“我当时规定要少生儿子,结果现在儿子生得少,却生出来这么多孙子,这是你们的问题。”此话针对的是酸奶品牌畅优被“繁衍”出七十多个口味和品种,违背了郭本恒制定的“少生孩子,重点培养”之产品和营销战略。

　　这在光明乳业内部,被系统的概括为聚焦战略,是郭本恒上任伊始就为光明乳业制定的重要战略。彼时,销售数字孱弱的光明常温产品从全国十几个省撤回包括上海在内的三个省市,结果第一年,这三地的总销量就超过前一年十几个地方的销售总和。“你十个指头没有力量,缩成一个拳头总有力量,”郭本恒说:“不能在哪里都是不值得一提的老三。”

　　作为全国消费重地兼高地,上海向来是消费品牌争抢份额的兵家之地。伊利、蒙牛无不把上海作为投资重镇,就连大本营扎于北京的三元,也在今年8月宣布即将杀入上海。因此,在光明今年的战略版图上,去年在份额上略微收缩的上海成为战略上不可失掉的重要阵地。在志在必得的郭本恒眼中,光明的品牌、渠道、各种关系在上海都占绝对优势,倘若这般天时地利人和都不能打败对手,妄论其他省市。好消息是,2011年上半年,光明在上海市场实现了33.5%的高增长。

　　然而,郭本恒的这种做法起初在公司内部并不被理解,来自一线销售员工抱怨尤甚。要知道,多一个网点就能多卖出一些产品,而多生产一个品种,肯定也能相应的增加销量。甚至有人孜孜不倦地不断游说销售主管加大买赠力度:“别的品牌买二赠一,我们的促销力度比不过人家,肯定不行。”

　　但郭本恒的想法完全不同—多生产品种,生产线哪里出来？多出来的网点,渠道费用谁来负责？

　　坦率的说,聚焦战略本身也透露出现实的无奈。竞争对手蒙牛和伊利,都是营销至上的模式,而光明乳业,却倾向于将更多的资源投入到研发中,以实现“科技导向”。从另外一个层面来说,因为体量不及蒙牛和伊利,光明能投入营销、渠道的资源都有限。比如,去年光明“随心订”在达人秀的总决赛上拿下6条广告,从而新增10万订户,今年却因为价格太贵而不得不放弃;再比如,去年的上海世博会,因为赞助价格过高,光明乳业在反复斟酌之后,还是放弃了这场在家门口举行的盛事。捉襟见肘的情况下,和竞争对手大规模撒网的做法不同,光明选择集中资源,重点攻占6至7个省市,且“喊的声音要比别人大声”。

　　这种专注的态度也开始贯穿光明上下。负责“随心订”的沈伟平将针对送奶工名目繁多的考核标准集中于“投诉率”一项,销售提高、客户满意度只作为参考。在他看来,最能体现“随心订”精髓的就是优质服务,而最能反映优质服务的标准就是低投诉率。在制定了一套有效针对投诉率的奖惩制度之后,三个月内,顾客投诉率就降低了50%。

　　罗海对此也深有体会:作为销售,业绩永远是最核心的评判标准。他幽默地给出一个形象的比喻:“办公室很干净,东西卖不出去,没用。有了业绩,有两个老鼠在办公室也无所谓,完成150%,有四个老鼠都行,因为才有足够的钱去买灭鼠器。”

　　可与不可之间

　　和竞争对手相比,光明在研发新产品上占据优势,但是在渠道开拓,乃至市场营销上,却相对薄弱。对此,郭本恒毫不掩饰对其他两家优秀公司的欣赏,也决心潜下心来认真学习。也因此,目前在光明,任何形式的创新和探索都受到鼓励。“在可与不可之间,他往往选择可。”罗海说。

　　一方面,郭本恒倡导“走出去创新”,尤其对于研发部门而言,不提倡闭门造车。目前,光明的研发部门和三家国内、三家国外的院校在产品研发时有合作与交流。莫斯利安就是最好的例证。当研发团队拿着要去保加利亚长寿村考察的需求向郭本恒请示时,他毫不犹豫的批准了,“只要真能研制出来,上南极我也不管”。事实是,如今这个蕴含想象力的创新产品不仅在食品品质上荣获国际大奖,在消费市场上也获得一致的口碑与好评,目前必须要增加生产线,才能满足日益增长的对莫斯利安的需求。

　　另一方面,郭本恒还鼓励融合式的创新。现在,研发部的员工被要求定期去市场上考察,回来上交心得报告,以更贴近市场。去国外考察,也是由研发部和市场部共同前往,得以有更多沟通机会。光明乳业副总裁、市场总监李柯又一次与研发部门的同事一起出门,一路上有位研发的主管始终在尝试向她解释清楚奶粉中的成分OPO、POP到底是什么。这让李柯和她的市场团队听得如坠雾里云里。直到后来,这位刚生完孩子的研发主管询问李,为何她的女儿不长牙,也不会爬。此刻,李柯才抓住这个契机,从消费者角度解释说,妈妈们真正关心的到底是什么。

　　当然,创造创新氛围最关键的,还有重要一环:允许失败。

　　在产品推陈上,光明曾经在前两年推出过汉方酸奶,但最后却因消费者反映“口味不佳”而宣告退市。整个团队由此总结出教训:作为食品,口味仍然是畅销最基础的保证。

　　关于此,沈伟平还讲述了一个曾让他激动许久的故 事。

　　2007年“随心订”服务刚实行不久,送奶队伍的战斗力不足。沈伟平经过思考,琢磨出一个叫做“饮奶顾问”的模式,通过提升送奶工队伍本身质量,进一步加强培训,力图让送奶工成为人们喝奶的首席顾问,挖掘出一个家庭对奶制品的全方位需求,从而增加销售。但这个全新尝试,将带来每年800-1000万的成本增加。郭本恒接受了沈的大胆尝试,但也同时提醒,这笔费用不小,要审慎用之。 但不幸的是,由于改革过于激进,新旧送奶工队伍难以融合,这次尝试最后失败,几百万元付诸东流。沈忐忑地去老板的办公室认错,并仍想通过改变“饮奶顾问”模式,使之有所产出。令沈意想不到的是,郭本恒并未责怪他此前的花费,反而同意他的继续尝试。“你要好好想一想,吸取教训,再尝试。”郭本恒 说。

　　经过对经验和教训的总结,沈伟平决定集中资源并且慢慢来,只在上海挑选13个区块进行“饮奶顾问”的试点,结果相当喜人。2010年,这些区块的销售增长达到平均40%,有些区块的增速甚至高达60-70%。

　　这种充分的包容与开放其实也隐含了郭本恒的另一项处世哲学:挑战权威。这也是为何当年他公开反对光明前总裁王佳芬找来的麦肯锡为光明搭建的发展“矩阵模式”,他坚持这套模式并不适用于高速发展的光明。事后证明,他是对的。“创造力的一个根源就是挑战权威,”郭本恒说:“这不是对领导的不尊重,如果你有创造力,就该鼓励你。”