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　　王育琨

　　1961年，10名年轻员工的辞职事件，让稻盛和夫顿悟了许多有价值的道理。他由此重点确定了两件事：一是把敬天爱人作为公司的座右铭，作为一种根本性的思维方式贯穿于公司的每一个层面；二是确立了公司的经营目的：为员工谋求物质和精神两方面的幸福，为社会贡献心力。这两件事做起来可不简单，那是要在实际的经营活动中一以贯之的。他将这两件事化为三大招，稻盛哲学的威力也正因此而生。

 　　第一招：每天早课。

　　每天早课，以前也有，但只是侧重工作信息通报和分配活计之类的事。1961年以后，京瓷公司早课有了新内容：学习和讨论经营哲学。利用早课上的朗读或者领读，让员工实际上进入一种静心的状态。以这样的心态从事工作，会有不一样的观念。

　　我们今天看到的稻盛和夫的多部著作，都是稻盛从27岁创业以来每天把工作中的体悟以文字记录下来整理而成的。所以，他的作品具有很强的现场感。

　　去年，他曾当面对我说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。

　　第二招：“联谊会”。

　　稻盛意识到与员工交流何其重要。他把极大的精力投入到与员工的推心置腹的交流之中，他创设了公司一月两次的“联谊会”，后来这被称作“京瓷特产”。

　　联谊会上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中间，询问工作和现实问题，坦诚地说出他的看法和观察，提示解决问题的方法。稻盛抓住一切机会宣传他的愿景：“总有一天会成为世界第一”。每次喝酒时，他总会像念经一样地反复高呼：“总有一天会成为日本第一、世界第一”！一开始的时候大家都不以为然，心想稻盛怎么又来了。但听了几遍、几十遍之后，就会逐渐被感染。“虽然现在的工厂还很简陋，但志在高远，”这样的意念，逐渐在员工的心里引起了共鸣。

　　稻盛把成败下注在联谊会上的做法，并不是虎头蛇尾，浅尝辄止。单单算一算他出席年会的次数，就可以明白他的用心。在1961年，他参加了两次，1969年，他参加了20次。1970年，员工超过1000人时，他不可能再一一出席每一次联谊会了，但一定会派其他董事、各部部长去参加。联谊会召开的次数也逐年递增：1973年45次，1976年56次，1978年60次……

　　第三招：领导的人格魅力。

　　从小在家里当孩子王的经历，让稻盛对人际关系有不同寻常的体悟。他坚信：“不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是今天这个世界混乱的原因。” 而魅力是因时因地而不同的。所以，中小公司经营的第一要诀是让员工为你的人格魅力所吸引，信赖你、钦佩你、为你的人格魅力所倾倒。

　　稻盛和夫都对由人格魅力而引发的信任特别看重，因为经营者有人格魅力才会让员工信任。他尤其看重在小时候体验到的四信（即自信、信人、被信、互信）在发掘个人和团体潜能上的作用。他始终坚持要让京瓷公司的员工做到自信、信人、被信、互信，从而激发出公司整体的潜能。

　　活不是他一个人干的，也不是少数几个高管干的，活是大家集体干的。出不出活，很大程度上就在氛围。氛围，也就是人与人的声气相投。适意氛围的构建，不是条文和理念能成就的。如果能在员工心目中确立这样的信念：“为了社长，不要说吃苦，就是赴汤蹈火也在所不惜！”那即便交给他们难度很大的活，他也会毫不犹豫地说：“社长，行，我干！”他只要接下来，就会启动他和你都不知道的潜能，会想方设法启动并动员周围人的潜能去完成交给他的活。

　　人格魅力，绝非一味说好话，遇到是非就是要旗帜鲜明。自然，当你旗帜鲜明时，可能当事人心里不舒服。而在原则问题上不能让步，但是要给人找补平的机会。不然把郁闷窝在心里时间久了会发酵的。

　　稻盛有意识地利用各种正式和非正式的场合与一线员工密切交流，对激励京瓷的团队士气起到了至关重要的作用。在松风工业新产品研制最艰苦的时期，稻盛和夫每天深夜下班后都要请部下和助手到附近的小酒馆喝上一杯，然后不失时机地交流一些想法。当时稻盛和夫每月的工资除了留一部分寄回家里外，其余几乎都用来做“交流”了。

　　在欢迎新员工的典礼上，稻盛通常会说，从今以后，你们进入了社会，该轮到你们回报社会了。作为社会人，还希望别人为你服务的想法是不对的。必须从“希望别人为你服务”的观念转变为“希望为他人服务”。

　　为他人服务，只有为他人服务，才是一个人价值得以确立的根基。