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　　对比这两次投资热潮，华兴资本合伙人之一杜永波向《环球企业家》表示，除了金额更高，更重要的不同在于，2007年的小高潮得益于整体市场的增长。“东拉一块西拉一块做了不少案子，”杜永波坦言，“那时候有很多偶然因素在。”但现在局面则更多体现了战略的作用，即华兴自觉地猎取更大的交易。

　　从2009年开始，包凡引进一套体系用来筛选优质的客户，他的核心目的是，在一段时间内公司的资源有限，要把有限的精力和资源放在能够长期合作的客户上。

　　例如电子商务、在线游戏等每一个细分行业，包凡每年只给20至30个名额让相应的团队去覆盖，2、3个人的小团队要求一年能覆盖10个公司。这大大低于一般投行覆盖的企业数量。这意味着团队必须从大量的新老公司中进行筛选和判断，来尽量保证覆盖到优质公司。

　　这种做减法的思路来自于包凡在金融危机时所接受的教训。金融危机前，华兴正处在狂飙猛进的上升期，公司从2006年的十几人，增加到80多人，也试图覆盖更多的行业，趁势扩张。在上海也租了很大的办公室。

　　金融危机中投资人明显捂紧了口袋，一些按计划即将完结的融资也被推迟。作为融资顾问，包凡自己看到过不少公司，在拿到大笔融资后，开始疯狂扩张，当时的华兴并没有比这些公司更清醒。融资本来就具有极强的周期性，盲目扩张更加剧了低谷期的风险。2008年，华兴除了将人数从80多人减少到60人左右，早期创业伙伴的分道扬镳，一度让他陷入“众叛亲离”。

　　危机让包凡重新思考公司的未来。其后的华兴资本变得更加专注和挑剔。

　　一方面，包凡开始提醒自己有所为有所不为，放弃了进入不熟悉领域的想法，确定了要在私募领域里做得更深的战略，不仅要覆盖业已成功的企业家—过去，华兴的客户大部分是与包凡生于同一年代的创业者，现在也正在往下看下一代的企业家在哪里。另一方面，包凡坚定了要选择优质的创业公司，与之长期合作。哪怕短期内没有合作机会，也会争取长远合作的机会。同时减少质量一般、短期能够获益的投机项?目。

　　在一些投资人看来，华兴经手的案子，公司质量很好，但价格比较贵。华兴会给投资人灌输的观点是，所有回报大的公司都是因为投资了一家好公司，而不是投资的时候捡了一个便宜。杜永波说：“例如百度这样的公司，即使融资时给的价格比别人贵，但企业成长这么好，何须在乎当时小小的差别。”

　　这意味着在如今市场大好时要放弃很多眼前的利益。经常有公司找到包凡，有些案子接下来肯定能够带来收益。杜永波承认，“要抵制住诱惑还是很难”。一方面从经济利益而言，能够做的案子总是想接下，而且的确可以预见有些案子收益可观；另一方面也常会涉及到方方面面的人情，例如好朋友或投资人介绍过来的案子。现在，华兴资本平均每接下一个案子的同时，就意味着拒绝十个。

　　坚持优质路线能够增加在投资人心目中的信用—如果推荐的案子只是忽悠投资人掏钱，而公司质量不好，会影响作为中间人的信誉。更进一步而言，只做少量如京东这样的优质公司，也让华兴最大限度地超越了简单的“中间人”角色。

　　对于包凡而言，判断优质公司的标准足够简单。首先，市场足够大，再优秀的公司在一个小的市场中发展前景有限，所以需要“下注于赛道”；其次，挑选现有市场的佼佼者，或是具有颠覆性商业模式的公司，简单说来，就是市场的前几名，和未来有希望进入前列的公司。

　　包凡坚信巧妇难为无米之炊，项目做得好前提是本身有个好公司。在华兴有40多人每天泡在行业当中，研究和寻找优质的团队，并与他们保持频密的联系，哪怕短期看不到合作的可能。

　　另一方面，这些人也会花费大量的精力弄清楚企业的需求和风格，精准地知道什么项目适合什么样的投资人。当企业需要融资时，不是简单给提供二三十个投资人供挑选，而是综合投资人的性格和风格、某个阶段的投资偏好来推荐。大部分近几年完结的项目中，华兴推荐的投资人在十个以内，有的两三个就能够做成交易。

　　外界看来，华兴的案子执行速度快、成功率高，“这是表象，根本上是对项目的质量控制和对投资人的深刻理解，就像互联网广告一样，不能每天到新浪门户做广告，要精准。”包凡说。

　　精准是包凡思维逻辑中的重要一条。他曾在微博上提起一个细节，在摩根士丹利刚入行时，会拿尺子量PPT左右的边距是否对称。“这是很"脑残"的做法，但是背后代表的是专业精神。”包凡说。

　　同样以PPT为例，华兴在做PPT上会花去很多时间，从字体、字号、表格都有严格规定，数字上的任何错误都会直接影响到业绩考评。包凡甚至会给公司发邮件，指出PPT上的错误。“好比职业赛车手，穿着打扮、行为举止，到了赛场之后一眼看去就和普通人是不一样的。你要做业内最优秀的人，就要跟别人不一样，久而久之你就是最优秀的。”包凡说。

　　但包凡也有看走眼的时候。包凡认为最大的判断错误是没有选择优酷。2006至2008年间，YouTube在美国流行起来，国内的视频分享网站迎来投资热潮，在排名靠前的视频网站中，优酷是唯一没有跟华兴合作的一家。包凡反思，当时对市场的判断的确有问题，那时候觉得技术和产品是更重要的，但现在看来，团队对大局的把握、资源整合能力和媒体运作能力更加重要。

　　“我以后肯定会跟他做一个事情，未来6至12个月内一定做成一个事。”说这话时，包凡将手中的水杯往桌上一顿。上一次包凡有“一定要与他做一件事”的想法是他认识刘强东不久。

　　复盘华兴资本的大交易之路，包凡很是感激2009年低迷期的反思，这让他比以前更加理性。最直观的改变是他的脾气。包凡毫不讳言，以前他会经常因一些小事暴怒。在气头上，他曾言辞激烈地让犯错的员工离职，而没有考虑员工的错误是否足以让他离开。也曾经在与竞争对手交手时，不计后果地凶狠杀价，无暇顾及对未来收费体系造成负面影响。