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　　社会形态发了变化，消费者变了，生产方式变了，企业组织形态也在变化。德鲁克说组织有三种：一种叫做军队型，一种叫做交响乐团型，一种叫做网球双打型。顾名思义，军队型就强调大家齐一的动作、一模一样的高度服从、一模一样的管理，把每个人的个性全部消磨掉，然后变成一个生产机械上的小链条。我们经常看到的管理是定规则，行赏罚，往往是没事就罚。为什么“中国制造”想转型为“中国创造”这么的困难？因为我们在军队型管理之下思想没法解放，我记得当年的台湾联考有一个笑话，当局希望下面思想解放，故意出了一个作文题—《推动摇篮的手》，要大家写自己母亲的感人故事，但90%的考生都会如是写：台湾就是那个摇篮，蒋经国就是那只手。

　　交响乐团型的管理最典型的代表叫做大规模专业化生产，它需要很专业的知识，但却又是呼应大规模生产需求的。比如一旦发生重大车祸，有人送进医院，一群医生护士就冲出去，量血压的、输血的、止血的、抬担架的，送到急诊室，外科医生怎么做，做什么，谁带什么东西进来都井然有序，里面充满了各种专业知识，背后有一套“脚本”，如同乐谱。

　　网球双打型的特色在于所有的员工是在一个共同目标之下应付层出不穷的状况。每一次面对的情况都不同，要靠大家的默契来完成。这种组织将越来越多，它的毛利率会在50%以上，而现在工厂的毛利率只有3%~5%。

　　再回过头来看劳动力，当企业变成知识型企业的时候，尽管员工还在组织里上班，但生产工具却在员工的脑子里，每个人都可以将生产工具随身带，有了电脑之后就更简单了，离职时，只要用U盘把公司电脑上的资料弄走，再把资料删除，生产工具就全部被搬走了，其他什么都不用带，就算不删除，人脉、知识都带走了，资料留给企业了，但企业不一定有能力使用。怎样管理这样的人，东西都在他们的脑子里，在他们的技术中，他们带着生产工具，爱来就来、爱走就走。管理因此要发生重大变革，今天的管理不可能再使用控制他人行为的方式，只能让每个人接管公司。

当责不是负责，负责是有一个工作流程，当责是说有某个方向，大家共同往那个方向走，某人负责一个团队，把它带到山头，攻下山头，这是方向。自定目标、自定行动、自定工作法则、自定规章流程，甚至将人事权下放，自己挑自己的团队成员，再甚至由自己管理财务，但是大多数的企业在财务上是集中管制的，财务权不见得能全部下放。规章、制度、流程那都是员工自己的事，只要方向一致，甚至工作目标都可以挑，从前德鲁克讲目标管理时，就开始有这样的观点。因为他发觉知识劳工是有发言权的，所以工作目标是谈出来的。

　　我们的企业还没有学会将知识用在知识上，诺大一个中国，没有产生一个诺贝尔奖得主，而一个IBM实验室可以产生一堆诺贝尔奖得主，它是怎么管理的？这需要我们的企业家们思考。