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　　为什么是领导者的对立面，而不是竞争者的对立面？原因有二：

　　1、因为领导者的概念已然深入人心，以“非可乐”的形态进行直接的对立，易于被消费者认知。

　　2、与领导者对立，形成挑战者的姿态，能够快速的被消费者归入现有的心智模型。

处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。被经常引用的案例包括宝马与奔驰、真功夫与麦当劳。

　　这里还需要对对立战略作出两点特别的说明：

　　1、消费者心智拒绝一家独大，比如腾讯、百度，完全垄断了市场，市场中也存在这极多反对的声音，只是无奈而已。

　　2、对立战略其实也是开辟新的品类，同样是形成新品类中的第一，只是新品类战略更有针对性而已。

　　附：简评科特勒的营销战略模型

　　原文：

　　为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略

　　营销战略取决于该公司是否是市场领先者、挑战者、追随者或补缺者。

　　市场领先者在相关的产品市场中拥有最大的市场份额。为了保持优势公司的地位，该领先者开展了3项活动。

　　首先，为了扩大市场总需求，领先者总是在寻找产品的新用户、新用途和更多的使用法。

　　第二，为了保护现有的市场份额，市场领先者可以采用多种防御方法：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、防守反击、运动防御和收缩防御。一个久经世故的领先者为了保护自己，他努力做好每件事情，而不给竞争者的进攻以可乘之机。

　　第三，领先者还可以努力增加其市场份额。如果高的市场份额水平能增加盈利率和公司的技术不会招致反托拉斯行动的话，增加市场份额是有意义的。

　　市场挑战者向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多的市场份额。挑战者可选择5种进攻战略：正面、侧翼、包围、绕道和游击，以及它们的组合进攻。作为特定的进攻战略，挑战者还可用价格折扣、廉价品、名牌商品、产品扩散、产品或渠道创新、改进服务、降低制造成本可密集广告战略。

　　市场追随者是一个不愿扰乱市场形势的居次要地位的公司（在市场领先者后面），它希望维持其市场份额和平稳行驶。然而，即使是市场追随者也必须有战略，以维持和增加其市场份额，并扩展市场。市场追随者的角色有：仿造者、紧跟者、模仿者、改变者。

　　市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司。补缺者在传统上是小企业，但大公司今天也参与和推出补缺战略。补缺的关键是专业化。补缺者应选择一个或几个下列专业化的领域：最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品或产品线、产品特色、工作过程、质量/价格水平、服务或渠道。

　　多种补缺一般比单一补缺更有优势。

　　科特勒理论构筑起了基本的战略模型，但科特勒的确忽略了消费者心智的认知，市场永远存在于消费者的认知之中，这才是营销的终极战场。从这个意义上而言，战略的根本就是构筑系统的说服艺术。

　　定位理论也是针对传播过度的时代所设计出的传播策略。之后再由传播策略演化并反作用于企业自身的战略。新品类战略的理论亦由此导出。