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　　除了动机，还需要判断机会是否值得一试，实现目标需要什么？许多海外并购活动都缺乏对市场和文化的足够了解。英国零售商玛莎百货（ Marks and Spencer）于 2008年在上海开了中国大陆第一家店，但其管理层对香港（玛莎百货在香港业绩良好）和上海消费习惯的差异估计不足。同时还有始料未及的供应链延迟问题。聚集正确的组织能力一个能实现公司目标的团队对于抓住亚洲的机会非常重要。建立这些能力可以通过合作或者并购，取决于立足点和市场要求。其他非常有效的经验包括完全整合的措施就是我们所说的 “整合 ”措施。这一措施将其他三项替代措施的长处结合在一起，创立了充满活力的组织发展计划。

　　弹性和风险管理是利用机会时另一个重要考虑因素。相比过去，现在的业务面临更大的不确定性和挥发性。外汇的波动就是一个例子。自 2008年1月到 2009年3月，韩元对美元的汇率下跌了 40%，但在其后的五个月却又上升了 26%。日元的汇率在 2008年上升了 21%，但在 2009年前八个月却又下跌了 11%。甚至中国人民币的处境也很复杂：在经济危机中，人民币对美元的汇率保持稳定（有效钉住美元），但其对欧元的汇率自 2009年1月以来上涨了 11%，说明欧元在这段时间里对美元汇率攀升。这些汇率的变化对采购、制造、定价和并购决策都有很大影响。

　　管理和适应政策的不确定性是另一考虑因素。亚洲的公司在这些方面有着广泛的经验，因为政府在制定行业政策上一直有着较大的影响。许多欧美公司需要提高这方面的能力，与政策制定者更紧密的合作，因为经济危机给了政府更大的力量来管理公司、行业和投资。

　　全球金融危机加强了亚洲在全球经济和产业结构中的作用。对于跨国公司来说不管是欧美公司还是亚洲公司亚洲提供的市场机会和竞争挑战都前所未有。每个公司都需要仔细斟酌所面临的机会，评估所处的竞争环境，进而采取最适合自身的行动。

　　实现这一目标的基础是组织内部以能力为基础的战略。这意味着找出哪些机会最适合现有产能，并确定这些产能如何进行改进来最大化利用机会。同时，公司需要知道现有和潜在的竞争对手在亚洲的能力及其对这些公司未来在亚洲和全球成功的重要性。比如，中国汽车厂商设计的电动汽车，何时才能改变欧美市场的汽车行业本质，而非仅仅影响亚洲？

　　不管你事先规划多么周全，在亚洲取得成功绝非易事。所以一个清晰的识别和建立这些能力的计划非常必要可以通过组织发展、合作或者并购来进行。丰田和三星等企业的兴起证明企业能够迅速建立需要的能力：如果缺乏核心技能和智慧，那么接受现状则毫无必要。考虑到亚洲的大小和可持续发展，成功的回报非常诱人。当新的亚洲跨国企业成长起来并走向海外时，失败的惩罚同样也会加剧。