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　　尽管在亚洲增长机会很多，但竞争依然激烈。经济危机使得竞争压力加剧，使得企业必须确保其能力保证取得长期成功 —并及时放弃无法满足要求的业务。

　　领先的日韩企业，长期保持广泛但互相无关的业务组合，这是由过去几十年的商业环境以及政府命令带来的这促进了这些国家庞大集团(601258,股吧)的增长，它们往往具有联合的董事会和管理层。现在面临经济危机，这些集团需要将重心放在具备真正竞争优势和良好协同效应的核心业务上。

　　的确，这些现象实际上在危机开始前就出现了。日韩企业也逐渐意识到旧的业务模式已经不能适应亚洲的新形势。韩国市值 180亿美元的斗山（Doosan）集团，决定重新将业务重点放在高利润的工业、建筑设备以及科技行业，最小程度削减盈利能力较差的消费品业务。斗山卖掉了斗山泡菜（豆类食品、海藻类食品、酱类食品、以及泡菜类食品生产商）和斗山 BG（烈酒、葡萄酒和威士忌）业务部门，同时收购大型基础设施设备厂商，比如 Bobcat和大宇（ Daewoo）重型机械。

　　自从全球经济受到重创以来，日韩公司越来越意识到着重发展优势业务的紧迫性。比如，在 2004年2月，日本的先锋（ Pioneer）以 400亿日元（ 4.4亿美元）收购了 NEC等离子显示面板业务，但该业务亏损严重，短短五年之后先锋就被迫将其关闭，重新将重点放在车载电子和家庭音响产品上。同样，在日本产能过剩的行业，比如造纸和电脑存储设备，公司都希望通过合并减少公司产能。

　　这些业务组合变革为本地和国际厂商创造了进入、退出和重组行业的机会。比如，以色列制药公司 Teva与日本中等规模制药商 Kowa成立了合资公司，希望在 2015年前将 200种药品引入日本市场。

　　同时，亚洲国家监管放松也为公司提供了进入新业务领域的机会 —大部分在新兴国家。比如在中国，越来越多的银行开始评估进入保险、资产管理、租赁和其他业务的机会 —并且决定是否以及如何建立相关的能力。在印度，诸如塔塔（ Ta t a）， AV Birla，Reliance等的大型公司传统上以集团的形式横跨多个行业，如钢铁、水泥、零售、电信和银行。最近，这些以及其他新的组织，在高增长行业进行了大量投资，比如电力、金融服务和零售，因此也给这些行业的能力提出了更高的要求。