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　　在企业当中,有太多的朝令夕改。它马上衍生了另两个危害。

　　一是等:许多下属心想,等一等是不是就不执行了？等一等这个制度就不让落实了;二是拖:希望拖一段时间,这制度能不能变,或者可以不去执行。

　　朝令夕改,让大家等、拖,最后制度便丧失了应有的威力。因而只要制度定了就不能改。即使不好的制度,能够养成一种执行的惯性,就能创造更好的结果;如果是不好的执行惯性,再好的制度也不会拿出好的成果来。

　　好的制度乘以不好的惯性,执行的结果等于零;而好的惯性乘以不好的制度,结果一定大于零。

　　培养执行惯性

　　培养有力的执行惯性比更改好的制度更重要。

　　2007年,世华公司推出一种薪酬制度,提高了提成比例,下降了基本报酬。这个制度一推出来,马上产生的结果就是,很多人流失离职,而且招人的难度空前。在公司工作两年以下的同仁当中有三分之二的流失率,以至在世华全国的同仁当中流失了几百个同仁。

　　那一段时间我到每一家分公司,得到最多的话就是,“姜老师,这个制度改了吧”;“姜老师,这个制度真的不能再用了”;“姜老师,这个制度对我们的破坏性太大了”。

　　我说,如果你现在把制度改了,留下来的人觉得自己是错的,走的人反倒觉得自己是对的。我说,虽然我们流失了一些人,也许这些人不是我们最想要的,不是对我们来说最重要的,可能现在这一刻留下的人才是真正能够做出业绩和成果的,真正能够为公司创造价值的人;也许我们人变少了,我们的业绩不一定少;我们培养的那一些人走了,也许留下来的才是我们真正最需要培养的人。

　　当时,我坚决没有改制度,在内心中我一直有一个坚定的信仰,我说,制度只要颁布了就要执行,即使它是错的,透过执行,能够培养强大的执行惯性。我们可以视为一种投资。

　　任正非在华为推行制度的时候,请了一家咨询公司,当时很多高管说,这个制度不好,这个制度对他们帮助不大。任正非力排众议,提出了著名的三化原则。他说第一个叫僵化:当把制度定下来之后,你可以死板地、生硬地先来执行;达到第二个层级的时候,就是优化:执行一段时间后,我们进行优化、升级、丰富,把制度做得更好;第三是要固化:把制度固化下来,强化起来,能够在很多的企业里操作使用。

　　打造企业筋骨

　　制度是大家的共识、企业的筋骨,漠视制度就是伤筋动骨。重大的制度,要升级为企业的基本法,视为制度中的制度。只有这样异议才会减少,反对的声音才会弱化,制度的威信才会树立,你对制度的引发才会真正地产生效果。每一个企业家,每一个企业的高管能够真正地弱化领导的权力,来强化制度的威力,让模糊的制度变成一个量化清晰、能够达成共识、真正可以鉴定执行并大肆宣扬的铁律。一旦制度硬性起来,加之文化的软性力量,双向促动,一定可以保证最大的执行驱动,让你的企业创造完全不同的价值。