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　　如果这句话你听过至少一千遍了，那就举手示意吧。实际上，你很可能听过太多次数，以至于这句话已经变得毫无意义。正如我在教学和培训中所说的那样，沟通是将一个组织凝为一体的粘合剂。正是有了沟通，我们才能交流思想，相互学习，而且可能最重要的是，人与人之间才能相互联结。

　　“对于招聘人员来说，最为重视的因素始终是(招聘对象)沟通和人际交往的技能。”上述论断取自哈利斯互动公司(Harris Interactive)与《华尔街日报》(Wall Street Journal)最近的商学院调查报告，2007年9月出版。

　　那么，为什么我们平时并不关注沟通的作用，而直到出了问题才去强调呢?一个原因恐怕是，我们没有花时间来量化沟通的作用。

　　这就是为什么我发现《纽约时报》(New York Times)的亚当·布莱恩特(Adam Bryant) 对达美航空公司(Delta Airlines)首席执行官理查德·安德森(Richard Anderson)的专访令人耳目一新的原因。在专访中，安德森清晰地描述了他对有效沟通的期待。

　　1. 掌握基本的表达技能。“人们确实必须掌握书面的和口头的用语。” 安德森说。口头表达能力要好，通过书面或者电子邮件形式的表达能力也要好。如果不能条理清晰地沟通，对方就不能确信对自己有何期待。

　　3. 为会议做好准备。会议的资料要提前分发，并且表述要简明扼要。安德森同时也希望会议能“准时开始”。这些都是会议准备过程的一部分。很多会议经常在开始之前就偏离了主题，原因就是经理人和员工们在说话之前没有花时间思考一下他们要说些什么。

　　4. 参与讨论。“我希望有争论。” 安德森说，“我想听到每个人的想法，因此你要多提问题，少做陈述。”时常发生的情况是，要么是因为时间紧迫，要么可能是太过自以为是，高管们没有表明他们想要听到不一样的观点。这就导致会议结果都是“集体的思想”，因为没有人畅所欲言。

　　5. 认真聆听。如果没有人在听，讨论就没有意义。安德森不愿看见他的经理们在开会时查看他们的“黑莓”手机，因为这表明他们没有集中注意力，就像在开会时读报纸一样，安德森说道。我们在口头和书面沟通技巧方面下的工夫已经够少了，而花在聆听上的时间就更少了。因此，太多的经理人最终不了解相关信息，从而做出了错误的决策，酿成大错。多花点时间倾听，可能就会避免这样的灾难。

　　“你重视什么，就衡量什么。”是薪酬管理专家常用的一句话，主要是指要根据公司的目标调整激励的标准。同样的哲理也可以运用在沟通方面。如果你看重沟通技巧，你就会招聘、培训相关的人才。口头表述能力是基础，企业同样需要考察更广泛的内容：如何较好地运用这些沟通技能来告知、劝说、教导和激励他人?这需要多年的训练和学习。通过清晰的沟通来指引方向是领导者的责任指导他人这样做，也同样是领导者的责任。