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        作为新鸿基地产在大陆的第一个地产发展项目，新东安市场让新鸿基地产在初期吃尽了苦头。合作双方最初对其的定位是旅游经济，着眼于王府井景区庞大的观光客流。1998年开业时，招商形势还不错，不少世界知名的珠宝、钟表、奢侈品牌落户于此。但就在约一年之后，许多名品悄然撤出了新东安市场和王府井大街，取而代之的是北京特产和各种廉价的珠宝。 为什么一个看似合理的商业逻辑却惨遭折戟？蔡志强开始从商圈特征里找答案。

       十年前的北京，燕莎、赛特和国贸这三个商圈才是有钱人去的地方。“在这三个地方以外，你开再多名店也没有人去，消费者没有信心，怕退货都找不到人。”蔡志强认为，要培养消费者对一个商业地域的认同感需要很长时?间。 当蔡志强1997年被新鸿基地产派到北京的时候，他为新东安带来的经营方案在大陆还是个全新词汇：购物中心。

         以全香港第一个购物中心─香港沙田新城市广场这样的成功案例为鉴，新鸿基地产对购物中心模式很有信心，也非常坚持。因此，在一开始其就与合作伙伴王府井东安集团产生分歧，后者仍钟情于在中国已有50年发展经验的百货业态。 百货业态注重短期的成本控制，并要求对租户进行统一管理，包括统一服装和促销方案。而购物中心就更像是众多个性化店铺的组合，在经营上相对灵活，物业管理方退居提供服务和帮助的角色。双方理念不同导致的后果是，在租户选择与品牌组合上没有统一的标准，新东安市场在接下来的几年里始终找不到自己的定位。

         “产生分歧的根本原因是双方压力不一样。”蔡志强说，中方的压力在于达成百货业的年度租金收益目标，而港资的目标在于如何提升新东安的整体形象，使这一地块增值。50对50的股权分配让两边都无法居主导地位，双方经常会为了装修费用这样的细节耗费大量时间开会讨论。 这一矛盾随着业绩的下滑越来越凸显。

        2005年秋，商务部出面对北京新东安有限公司资产进行重组：北京新东安有限公司由中港合资企业变为中港合作企业，王府井东安集团保留10%的名誉性合作权益，不再参与经营管理，不再承担历史债务和分享利润。新鸿基地产则获得了期盼已久的独立经营权。 新鸿基地产开始重新做市场调查，每年还会请第三方机构就消费者对新东安的需求做一次大规模调研。“我们花了3到5年时间来找出谁才是将来能支撑新东安发展的主流消费群体，进而确定该找哪些品牌入驻，谁又给得起租金。”蔡志强说。调研发现，很多年轻人喜欢的品牌以前都不在王府井，所以年轻人不愿意光顾。 蔡下决心改变这一切，把新东安的品牌组合调整为以中高档的时尚品牌为主，针对25至35岁的年轻消费阶层，并着力引进全新品牌，“像ZARA这种年轻人排着队要买的，我们就不能没有。”

        不仅是ZARA把在中国的第一个三层铺面的旗舰店选在北京apm，去年底，美国服装品牌商GAP入华的首家店也进驻于此。消费者现在的确能在许多购物中心里看到这些快时尚品牌，但蔡要求这些入驻北京apm的主力店的货品一定要是北京市场上最全的，以此吸引消费者光?顾。