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　　经销商在和酒厂合作中的分工，主要是运作渠道、执行价格和政策。 
 
　　对于经销商而言，同样可以拥有或丢失政府、人脉和文化三大优势。只是因为分工不同，经营本土优势的方式和着重点也有所不同。

　　人情不如勤勉

　　由于“深度协销”的流行，酒类经销商往往把厂家派驻人员当做自己的业务人员，或过于依赖厂家的政策，对自己的优势人脉和渠道资源精耕细作不够。殊不知，这是自己放弃优势的表现。

　　由于本地经销商过于相信自己和渠道、店家的关系，所以不勤于维护，本身就是在淡化关系。厂家派驻人员的直接管理维护，因为人力精力有限，往往不能到达每个角落，所以无法完全弥补。 因此，主动配合或主动承担渠道的精细化运作，是县级经销商在当今市场运作中发挥本土优势的基础。

　　品牌活化产品

　　厂家如果善用优势，就会将本土情感文化融入到品牌定位和诉求中去。而目前大部分经销商不注重配合厂家做好品牌传播，只关心价格、政策、利润。这样不利于唤醒消费者内心的情感和“本土认同”。 作为直接合作者和受益者，经销商也应该具备积极配合的意识和能力。

　　其实在经营过程中，经销商也在积累着自己的品牌资产、塑造着自己的商业品牌。但是，大部分经销商主动塑造的意识淡薄。经销商通过主动塑造自身品牌，可以把乡情、人脉变成自己的品牌资产，从而掌控渠道，活化自己所经销的产品。

　　文化高于情感

　　县级和县级以下经销商，因为实力和规模相对弱小，往往是家庭式结构。当然，另一个原因是自己家人可靠放心，这当然无可厚非。关键是用自己配偶或子女，应该着重培养其素质，而不仅仅是商业技能。比如对家乡文化的了解、对现代商业和营销发展趋势的学习研究，这样才能家业长续。仅仅让子女看点卖货，当外来强势品牌和团队进入时，一定会处于不利地位，或直接被厂家和对手淘汰。

　　对于雇用的员工，要懂得用乡情维系工作关系，立足于经营好家乡品牌的共同目标。