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提要：关于酿酒行业的竞争力，我们更习惯于从生产企业的表现加以判断，产能扩大了，技术进步了，品牌建设有了新的提升，产品文化诉求有了更丰富、更具现代品位的内涵，产品的品质更加稳定优秀，风格更加适合现代社会的消费需求和理念，于是我们就欣慰地感叹：“中国酒业综合竞争力在不断提升。”

　　经销商是酒类流通市场的主角，随着酒类消费的多元化、理性化发展，广大经销商也在积极地调整理念、创新方法。从当年的糖酒公司模式，到经销商、代理商大量出现，酒类生产企业借此强化了对市场、终端的控制能力。如今，经销商已经成为一个广义上的概念，如生产企业的直销文章来源华夏酒报队伍建设，像越来越多的经销商参股到企业当中，经销商的涵义在变，流通市场的格局也在变，酒类产销不断融合，其界限越来越模糊。

    　在这样一个充满变数的大环境下，酒类经销商从浮躁、茫然，到理性，到开始主动思考将来的发展方向和出路。在日前举行的全国各省市酒类协会会长、秘书长座谈会上，酒类流通领域的优化整合，成为各地协会及行业代表共同关注并热议的焦点主题：通过对经销商队伍的资源整合、功能整合以及品牌整合，凸显优秀经销商、学习型经销商、成长型经销商的行业地位与核心作用，逐步形成中国酒类经销商的核心团队，凝聚并提升酒类流通行业的整体竞争力。

　　塑造

    　关于酿酒行业的竞争力，我们更习惯于从生产企业的表现加以判断，产能扩大了，技术进步了，品牌建设有了新的提升，产品文化诉求有了更丰富、更具现代品位的内涵，产品的品质更加稳定优秀，风格更加适合现代社会的消费需求和理念，于是我们就欣慰地感叹：“中国酒业综合竞争力在不断提升。”

    　诚然，酒类生产是酿酒行业发展的根基和导向，但随着酒类消费的日趋成熟，酒类流通对于酒行业的影响力越来越大，流通竞争力将成为酒业综合竞争力的重要一环，经销商不再仅仅是生产企业和市场之间的联结者，更是需求导向性市场的主导者，在品牌塑造、消费引导上，经销商将发挥巨大的作用。

    　流通竞争力的塑造已经逐渐引起行业的重视，中国酒类流通协会秘书长刘员对记者表示，经销商队伍，特别是优秀经销商，对于生产企业的拉动作用很明显，更在拉动内需的过程中发挥着积极作用，他们还是酒文化的直接传播者。现阶段，经销商队伍的规模很庞大，所行使的行业使命也很复杂、繁多，必须通过有组织、有领导的整合发展规划，塑造酒类流通的整体竞争力。

    　刘员所说的流通竞争力，并不是指单个或几个骨干流通企业的实力体现，强调的是流通行业的合理规划，资源整合、模式创新，通过协会的组织平台作用，将分散的经销商队伍捏合成整体，形成紧密、实用、高效的合作机制，加强其“争先创优，拉动内需”的能力，使其成为促进经济社会和谐发展的重要力量。

　　整合

    　经销商好比是酿酒行业的“毛细血管”，数量庞大，无处不在，一直渗透到酒业市场的末梢。但由于这个庞大队伍始终没有形成长效稳定的合作机制，其竞争力更多是通过单个企业来体现的。在整个酿酒行业倡导集群发展、板块互动、资源整合的大趋势下，酒类流通行业亟需增强整合意识，加强整合力度。

    　在上世纪90年代以来，酒类经销商经历了萌芽、成长、成熟的过程，特别是近几年，广大酒类经销商普遍开始注重技巧的提升，网络建设、品牌传播、资本运作都是他们感兴趣的话题，参加各种形式的培训班成了卖酒老板们热衷的活动；此外，酒类流通企业也越来越重视品牌建设，一方面通过诚信经营、优质服务，逐步赢得消费者的信任与好感；一方面通过对终端资源、渠道资源的掌控，强化市场运作能力和团队综合实力，最终形成流通企业的品牌效应。

    　正是通过这些自我调整和突破，酒类经销商在近些年来取得了非常明显的个体成长，但是从根本上来看，酒类流通行业仍处于零散、各自为战的弱势地位。甚至可以断言，随着行业整合度、集中度的不断提升，酒类流通的分散形态将成为其综合竞争力提升的最大障碍。

    　广东省酒类行业协会常务副秘书长李唐对记者表示，经销商成长过程中有三个最需要外力支持的阶段，一个是摸索阶段的初创期，需要外部加以指引；一个是不期而遇的危机期，需要外部的支持来渡过难关；而第三个则是瓶颈期，经销商在发展到一定阶段后，往往会进入一个原地徘徊，停滞不前的状态。在李唐看来，这是困扰大多数经销商的一个普遍性问题，很大程度是由于资源局限性所致。“现在倡导全球市场一体化，酒商的交流也应该同步跟上，”他说，比如通过结合国外市场，比如通过向下游配套延伸，与包装物、促销品等供应商寻求联动式合作，“做葡萄酒的经销商，完全可以寻求与开瓶器生产企业的结合，把市场资源和产品资源连接起来。”

    　李唐说，广东的酒类流通业态非常发达，也诞生了很多超前的酒水流通模式，作为行业协会，致力于帮助企业解决实际问题，提供“雪中送炭式”的服务，其核心就在于整合引导这些先进的流通业态，为其提供消费群、产品以及市场动态的信息，“通过流通整合，让资源流动起来，发挥更大的价值。”他认为，当资源和信息的价值得到最大化体现时，流通竞争力的提升也就水到渠成了。

　　优化

    　“江苏的酒类经销企业有20多万家，同时酒类生产企业的经销队伍也在不断扩大，这么大的队伍规模，必须有完善科学的管理、约束和激励机制，才能将其竞争力汇聚到一起，统一、协调、加速发展。”江苏省酒类行业协会秘书长王建英表示。

    　王建英所关注的正是酒类经销商的优化成长问题，这当中包括经销商从业资格和职称的认定、评比、考核，包括对经销商技能的培训、更新和提高，以及通过培养酒类经销商的人才队伍，促进其转型发展。“可以通过发现、树立并宣传先进典型的酒业流通标杆，以及一系列激励、交流机制，促进酒业流通竞争力的优化提升。”王建英表示。