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　俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”企业文化是一种管理文化，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业在长期的发展过程中创造并逐步形成的,能够推动企业发展壮大的,企业特有的意识形态和物质财富的总和。良好的、健康的、先进的企业文化，能增强各项工作的渗透力，职工的凝聚力，企业发展的推动力，最终提高企业的管理水平和生产经营效果。
　　企业文化它包含着非常丰富的内容，其核心之一便是企业精神。　　

　　优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近10年，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们俩（孔雷、穆兆曦）从创业开始连续奋战近10年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们两个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？

　　一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。　　

　　大气VS节约

　　〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，2006年的淨利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部。后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？

　　〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。

　　在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？　　

　　高效VS人性　

　　〔所见所闻〕6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为止，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。

　　〔深刻思考〕一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。

　　企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？　　
　经营VS管理

　　〔所见所闻〕6月18日，在参观丰田汽车堤工厂的时候，我注意到在汽车的流水线上，几种不同颜色和配置的同一品牌PRIUS车型，在流水线上混合装配。在每一道工序上，车体到的时候，配套的零配件也同时到达，真是恰到好处、分毫不差。走出车间，来到丰田展览馆里参观，除了各款丰田代表车型外，丰田汽车的生产工艺流程、丰田汽车的各项专有技术、丰田的概念车，甚至代表工业智能自动化水平的四个丰田机器人，居然能像一个乐队一样，现场给观众演奏了几首美妙的轻音乐。四个机器人，居然将音乐的音色、节奏、力度、动作配合得天衣无缝，与真人无二，真让人啧啧称奇。

　　〔深刻思考〕中国市场正处在前所未有的快速变化中，中国企业家们，普遍都特别会洞察市场机遇，并快速调整自己的经营策略，以响应市场的变化。也正因如此，创新被无情抄袭，价格战从一个行业蔓延到另外一个行业，大家都饱受红海的煎熬。日本企业也同样面临国际市场的竞争与诱惑，但还是坚持在自己最擅长的领域内持续改善、执著前行，最终专注产生专业，专业产生竞争力。以上面的例子，市场需要个性化颜色的车辆，丰田想的不是同时开设几条生产线来生产，而是考虑把现有的生产线做改善，如何保证车体、配件、工序、工人的巧妙配合，做混合编排生产。让每一个参观丰田的人，都能感受到丰田的技术领先，这也正是最朴素最可信的营销手段。优异的经营业绩是目标，也是期望的结果，但最终实现这些结果的，仍旧要靠过程的管理。