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　　在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营过程中要承受来自生产厂商与终端商的“双重压力”，可谓“上挤下压”。对于经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不愿意给，甚至要经销商自行消化；终端商不愿意按时结算货款，生产厂商又在强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，甚至压库……对于经销商而言，遭到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂商的“管制”心里多少会不舒服，并且存在着心态上的失衡。不过，这是个现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。进一步来说，如果生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力，并且自身的分销能力又强，这时间经销商恐怕就难于获得合作中的主动权。相反地，如果生产厂商没什么名气，甚至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络，这时经销商如果具有一定营销能力，可能就会把腰板挺得直一点，获得更多的话语权。
　　在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。这种市场垄断的存在，将导致市场竞争不充分，并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡，导致经销商经营上的被动。在这种情况下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻”。因为经销商如果想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来，并不是一件容易的事情。在这种情况下，只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌，并且在市场上还有着良好的市场影响力，相对于一些弱势品牌而言，这些垄断性品牌营销具有“三好”特征，即好开点、好结算、好维护。“在人屋檐下，怎能不低头”，于是经销商便忍之、耐之。
　　生产厂商对经销的“强权”主要体现在以下几个方面：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强力经销商安排促销员，而不考虑实际成本；四是强制“带货”，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。实质上，这种“强权”忽略了经销商做为一个利润主体，也是以利润为先，并且生存为大；五是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本……
　　我们知道，“弱国无外交”，对于经销商亦是如此。惟有做大做强，才能获得与生产商之间平等的话语权。实际上，对于经销商，生产厂商也不是说换就换。因为生产厂商对于经销商转换，也存在一个转换成本问题，更存在一定的转换风险。即便是要更换经销商，也要采取一定的过渡措施。因此，经销商必须努力做到让生产厂商感觉到舍弃现有经销商会存在很大的转换成本与转换风险，这样才会“长治久安”。经销商要增加自身的“砝码”，唯一的出路就是做大做强，除了自身的营销能力之外，在生产厂商的经营产品领域里具备一定的市场掌控权。
　　经销商做大做强，这就要求经销商做一个赢利的经销商，拥有现实的利润模式，并明确发展模式。实际上，目前经销商的赢利模式常见的有几个：第一种是搬运工模式，经销商赚取物流费用，以此为利润源；第二种买断包销模式，以低价买断区域市场乃至整个中国市场的经销权，进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除了经营自由品牌产品，还经销其他品牌产品；第四种是辅助经销模式，主要有自有店铺，做经销商只是为了更低的产品进价，当然把产品也可能向其他终端配送。而经销商的发展模式主要有以下几个：第一个是深度发展，或者说一体化发展，诸如经销商进军生产、零售领域；第二个是横向组合发展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产品经营；第三个是专业化发展，专注于做经销商，专注于特定行业领域，甚至更为细分的产品领域；第四个是谋求与生产商的合作发展，诸如合资组建产品经销公司。实际上，无论经销商采取何种利润模式与扩张模式，有一点很关键，那就是必须做到拥有自己在市场上核心竞争力，诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络、配送能力等等。在此基础上，实现经营业务特色化，诸如经营模式特色化、经营品类特色化等等，通过特色形成与竞争对手的差异，以差异求发展。