白酒区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要营销分析

2013-07-09 11:22 热度:

    在市场布局上强化本土市场的精耕细作,构建核心市场的“竞争力”。从这个层面上,区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要。

    区域性品牌,无论是品牌影响力,还是政府资源整合上,还是组织配称上,均有一定的局限性。因此,从竞争角度,要充分考虑企业自身的优劣势,避免盲目扩张,以鸡蛋碰石头。2005年,宋河在河南本土市场尚未做深做透的情况下,盲目进入河北市场,最终投入的巨资打了水漂;2011年,湖北黄山头酒在凯乐科技的资本驱动下,通过糖酒会平台,巨资大举全国化布局,结果是“空手而归”;2013年,河北刘伶醉酒在巨力资本驱动下,正大肆加快全国化进程,我们可以清晰地判断,刘伶醉的成功,必定是大保定、大河北、大华北再全国化,而非一蹴而就。

    在二名酒全国化布局加速,行业整合加快的背景下,实现区域品牌本土市场强大的壁垒成为区域中小品牌生存的关键,而区域文化壁垒是区域品牌最有效的市场壁垒。因此,区域品牌构建文化壁垒有三个关键点。

    第一,重塑老品牌,激活老品牌。焕发老品牌形象,最好的策略就是“物化激活”,或通过品牌物化成人物,也就是形象代言人策略或物化成品牌形象符号。陕西太白借助主旋律影视剧明星廖京生代言;宣酒特贡借助实力派演员李幼斌代言;龙江家园通过当红明星陈建斌演绎“爽朗才是本色”的品牌理念,实现品牌形象的升级。

  第二,有效实现“地域文化与现代消费文化”的有机结合。我们知道,具备传统文化的区域老品牌,要传承厚重的传统文化,更需要顺应现代消费文化,因此,对于区域品牌来说,如何采取差异化的产品定位,走新品牌“三化路线”,品牌年轻化、产品时尚化、商务用途化。文王贡酒通过专家级文王贡酒,演绎消费时尚化、现代化,突破品牌的传统化老化形象。

  第三,通过(产品、渠道、资源等)不对称营销,打造区域地头蛇地位。区域品牌最大的资源是品牌资源的独占,提到老榆林、老银川、老保定、老沧州,消费者能直接感受到区域文化,而更多的是以历史名人、历史事件为特征的区域品牌,历史基因使得其具备独特的品牌价值。区域品牌通过品牌资源的独占性,使得品牌具备了更多层面的渠道资源、政府资源的优先配置。丛台、林河、张弓等,均能够通过对区域品牌的不对称营销体系,打造其强大的品牌壁垒。

    在产品结构上更加强化产品结构的“梯度力”,构建强大的产品结构体系,实施多产品的竞争“防火墙”战略。

    迎驾贡酒最大的成功,就是能够适时推出消费者喜爱的产品,甚至是有远见地打造迎驾产品体系。迎驾贡酒3年前打造的迎驾生态年份酒,如今已经开始发力,正被消费者所接受。而高炉家被迎驾贡酒和宣酒特贡拉下马,最大的原因就是产品结构缺乏“梯度力”。

    未来五年,中国酒业将以城市中产阶级商务消费为主导,强化“好酒是关键”。因为,我们能够清晰看出,100元~300元中档价格带将是区域品牌主流黄金价格带。同时,区域品牌在产品研发与品牌核心价值塑造上,需要更加强化现代商业文化价值观,而非中国传统价值观。

    在渠道建设上需要构建复合渠道体系,以实现小区域的渠道“闭合力”。

    无可否认,对于区域品牌来说,酒店、名烟名酒店、团购、商超、网络等渠道都各自承担着重要角色,都能够驱动企业销量的增长。但是,目前大部分区域性品牌的渠道建设与渠道管理均或多或少存在“漏洞”,甚至单一化,使得企业销量增长乏力,容易受到竞品的冲击。从某种程度上来看,区域品牌在本土市场均实现了“深度分销”,以实现渠道闭合,让竞争对手无懈可击。而如何实现小区域的闭合性复合渠道是关键。渠道层级与渠道长度设计,渠道管理体系的制定都是关系到闭合性渠道能否发挥作用的关键。

    渠道扁平化能够有效地将营销触角伸向终端和消费者,是管理思想,更是服务思想,也是闭合性渠道体系的核心。而闭合性渠道设计的核心是产品体系、价格体系以及管理体系的有机统一。大部分区域性品牌,为了适应渠道扁平化趋势,采取了分渠道、分组织、分产品管理方式,使得渠道合力大增,渠道销售力更强。

    在销售模式上更需要强化“由商家控价模式”到“厂家控价模式”的转型升级,以实现价格的控制力。

    对于区域品牌来说,保持价格的稳定性事关企业持续发展的根本大计,构建清晰的品牌发展路线图是其首要的经营战略。

  对于区域性品牌来说,营销模式无定式,清晰的战略规划为基础,合理的资源配置做保障。对于销售模式的选择问题,需要充分考虑到区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源,采取贴牌、包销等模式,以商家控价为主导的营销模式对于资源薄弱的区域品牌来说,是最优的低成本王者之道;而厂商控价一体化模式转型,采取结构化多产品群狼战术是区域强势品牌的不二战略选择。而巧借资本,实现区域品牌的华丽转身,则是最完美的战略性选择。

    未来中国酒业的竞争,更加强化厂商一体化的协同效应,厂商任何单方面作战都不能有效参与市场竞争。厂家的“政委”角色以及经销商的“司令”角色必须明确。因此,厂家的业务系统以及经销商的业务系统的驱动尤为重要。安徽皖酒王单品在安徽市场销售突破3个亿,其根本原因就是厂商双组织“驱动力”最大化,使得市场运作执行效果最大化。

    一方面,重构营销系统,营销流程再造,激活营销团队。系统营销模式需要专业的营销人才来操作,所以培养和管理营销人才的系统性操作能力是诸多工作的核心。如果人才匮乏成为企业体系化平台的“短板”,将会是区域品牌发展的致命问题。区域品牌要实现营销组织活化,必须要打破现有的营销体系,构建一个以市场为导向的新营销组织体系和营销流通体系,以适应人才的引进、培养与使用。

    另一方面,导入精细化的过程管理,从而发挥人才最大的价值。人因思想活跃,所以善变。没有好的过程,就不会有好的结果,过程是动态变化的,所以我们需要精细化的过程管理。过程的管理需要精细化、标准化,简单易操作的过程管理才能做到快速、高效,发挥人才最大的价值。随着企业规模的壮大,人员的增多,老板不可能直接监控每个员工的工作过程,当老板叫不清员工姓氏名谁的时候,原先的家庭作坊式的管理就已经成为过去时,必须依靠系统来监督和考核各项工作过程,以达到良好的结果管理。

    员工不会关心你所关心的,而会关心你所考核的。管理者想要得到什么,就考核什么。这句话看起来并没有什么不妥的地方,但是假若没有良好的过程,又何来好的结果呢?在竞争日益激烈的今天,业务职能多元化、业务过程细化等因素,使得仅仅考核结果的管理方法逐渐显现出它的局限性,过程管理和全程管理的理念就越发显得重要。

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