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　　玩战争游戏的要害，在于设定适度的不确定性水平。如果不确定性太大，游戏策划者就无法为参与者提供足够的指导，使其能做出合理决策。更恰当的做法是提供一种行业环境。比如说，沿着其中几个维度的每一个方向，都有2-3种似乎言之成理的结果。当没有大量的分析可以提供正确答案时，游戏的结果也能揭示出企业高管应该考虑的各种可能性的范围，而这是很有价值的。

　　此外，在本企业与各种利益相关方之间，必须具有某种有意义的竞争动力换句话说，它们必须参与竞赛以及代表大部分相关参与方的一种明确方式。通常，这种参与几乎不会有挑战，例如，那家高科技公司就是以现有和潜在的竞争者作为对手，来运行自己的游戏，并在某些回合中纳入了消费者团队。但是，扮演某些利益相关方如美国国会可能非常棘手，一家航空航天和国防项目承包商意识到，为了获得有价值的洞见，它必须将美国国会纳入其游戏之中。

　　如果不确定性水平、竞争态势或利益相关方的实际情况似乎有问题，就需要考虑其他的方法。如果存在太多的不确定性，情境规划则可能更有助于决策。如果不存在复杂的竞争态势，成本曲线、利润池分析或其他标准框架也相当有效。

　　最后要注意，对“战争游戏主要是为了产生新创意”的论点，必须谨慎看待。遵循这种看法的企业往往会发现，游戏参与者会采取一种“我将证明自己有多聪明”的姿态，导致产生一些不切实际、不着边际的创意。与其这样，还不如举办启发创意的专题讨论会。