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自九十年代中后期葡萄酒消费热潮兴起开始，众多业外资本便涉足葡萄酒行业，原本想在行业的高速发展期分一杯羹，但却事与愿违，绝大多数艰难经营，根本无法和张裕、长城、王朝、威龙等巨头高歌猛进的市场表现相比，除云南红站稳脚跟，取得葡萄酒“西南王”桂冠，2005年销售额超过2亿外，被业内寄以厚望的莫高、长白山、通化等企业年销售额仅仅6000-8000余万，而号称业内“普及者”的新天经过巨额资金宣传、频繁换将、“花样”推广（但不实用）的折腾，也不过1.5亿左右的销售额（自有品牌），尚不及长城葡萄酒2-3个大经销商的销售额。 　　
      张裕、长城、王朝等葡萄酒品牌并不可怕，他们的成功不过是依托多年积累的品牌资产和渠道资源得来，其市场运作理念并无独门秘诀、员工也不比新天、莫高的多个脑袋、产品口味也只是消费者习惯而已。分析云南红等葡萄酒品牌的“区域化品牌，差异化运作”案例，可以知道，在葡萄酒主要消费的餐饮渠道，二线葡萄酒厂家要取得较大的成绩，必须在6个方面有所改进：
一、 产品要有卖点
　　虽然部分二线葡萄酒品牌历史有多年，但多数品牌的维护不力或提升不尽如人意，既没有产区的地理性特色也没有产区的地域性文化，品牌核心空洞无力，相对长城、张裕、王朝等三大品牌而言，品牌拉力明显不足，除了西北、东北、西南地区的二线葡萄酒品牌容易附加产区的地理性特色及文化外，渤海湾产区、怀涿盆地、黄河故道等老产区的二线葡萄酒企业（占二线葡萄酒企业的多数）附加产区地理特色及文化比较困难，所以大多数的二线葡萄酒企业只有依靠开发差异化的产品才能吸引消费者的目光，或者只能突出产品卖点促进销售。
　　结合国内消费者的口感，差异化的产品可考虑向加度葡萄酒、无醇、半干葡萄酒（尤其是在华东地区）或复合果酒等方向发展；产品卖点可考虑对葡萄酒进行概念创新，如根据葡萄树龄、葡萄生长环境、采摘时间、葡萄汁榨取工艺等方面寻找差异点进行产品名称及其相关概念创新。
二、 产品价格要有空间
　　餐饮终端运作主要是依靠贿赂营销，比如买店费、开瓶费等等，这些费用都要体现在经销商的销售收入中（产品销售量*产品价格空间），所以经销商必须要有较大的价格空间进行操作，二线葡萄酒公司可以采取高价格高折扣的形式来体现较大的价格空间，产品的终端零售价应跟随主流品牌的产品售价，除促销外平时不走低价路线，以便留出较大的价格空间进行操作。
　　另外，可以考虑对部分重点餐饮渠道经销商进行 “体外”销售，进一步增加产品价格操作空间。
　　产品的返利可以是采取双重返利（月度、年度返利）的形式，利用月度返利控制经销商的进货，用年度返利控制经销商完成销量，并防止其渠道冲货。
三、 市场支持要有力度
　　餐饮渠道的运作费用近年来日益增高，为支持经销商进行终端建设，二线葡萄酒公司应该保留部分价格空间作为额外市场支持，来该引导经销商对部分A类店进行强势操作及终端形象化、对高端消费群体进行消费引导。
　　额外支持的支付形式应主要为产品形式，这样有力于放大市场支持的力度。额外市场支持的使用模式是与经销商“共同投入”，同时要求经销商增加销量（增量比例可根据己方的销售实际确定）厂家方可给予投入，即采取有固定比例的“增量投入”。
　　重点经销商的额外市场支持预算的确定方法，可在年前由经销商提出年度营销方案，双方合议，确定最终的预算，并在实施过程中视实际情况分批给予额外的市场支持。
四、 助销要有可操作的方案
　　经销商对厂家的支持要求往往就是两个方面，一方面要较大的市场投入，另一方面要的是市场操作的合理思路、方案，尤其是后者，而国内的大多数二线葡萄酒品牌在区域市场的推广方式不是单一就是没有操作性，所以二线葡萄酒公司的餐饮渠道销售人员要能够结合当地的市场情况为经销商提供可操作的分销、直销方案。
　　在助销方案上，可采取“消费者盘中盘”的思路，这也是前几年流行的“盘中盘”思路的延伸。“盘中盘”的核心思想是通过运作区域内的部分高档终端，来建立高端消费群体，通过高端消费群体来引导、带动其他群体的消费；但“盘中盘”的思路由于大家都比较认同，所以沿海城市及大城市的终端操作费用越来越高，而二线葡萄酒品牌销量低同时消费者对品牌的认知度低，采取“盘中盘”的思路短期难以奏效，除了己方的本土市场和三大品牌的薄弱市场外并不适合二线品牌的操作。
　　“盘中盘”的核心是引导高端消费者，根据这一点，采取“关系营销”的理论，可以将部分社交丰富、具有消费引导性的高端消费者（小盘）转变为“合伙人”（关系营销的最高层面），通过部分高端消费者的“小盘”来带动普通消费者的“大盘”，具体合伙形式可以采取专卖店的形式，即厂家支持经销商开设葡萄酒专卖店，然后将专卖店承包给部分高端消费者（最好是公、检、法等政府事业单位的中层），专卖店的赢利模式主要为团购（此类事业单位的高端消费者可以影响自己权力范围内的单位团购自己专卖店的葡萄酒，某二线品牌沿海县级城市的一专卖店团购销售达百余万）、餐饮终端自饮（此类事业单位的高端消费者多在比较固定的几家终端消费，通过自己的身份影响这些终端购买专卖店的葡萄酒来供自己及相关单位消费）。
　　此类专卖店的数量一般县级城市1-2家，地级城市3-5家为佳；同时针对专卖店，二线品牌应专门开发新的产品系列，防止冲货。在部分未开发的区域，二线品牌可以结合传统渠道和消费者盘中盘思路进行双重招商，提高招商的成功率。
“消费者盘中盘”的模式可谓“一箭三雕”，既将高端消费者转化为自己的推销员，又通过高端消费者引导其他消费者的消费，同时专卖店的葡萄酒进入终端的既没费用也没结帐风险（此类高端消费者具有特殊身份）。
五、 区域选择要有重点
　　“差异化营销，区域化操作”是二线葡萄酒企业成功的不二法则。由于品牌影响及企业实力有限，绝大多数的二线葡萄酒厂家不适合进行全国市场的全面运作，现实选择的选择是“巩固本土市场，完善中西南区域，突破沿海三线市场”。
　　要能顺利启动市场，自然要回避三大品牌的核心销售区域和主要的红酒产地市场，剩下的选择只有自己的本土市场、中原市场（湖南、湖北）和部分西南、西北市场（四川、重庆、贵州、陕西）。从国内葡萄酒市场状况为区域割据的实际考虑，未来中西南区域可以作为二线葡萄酒品牌除本土市场外的另一个可以长期建设的“根据地”。
　　“突破沿海三线市场”：葡萄酒文化是经济发达的象征，二线葡萄酒公司实现销量突破，只有在沿海经济发达地区才能实现，但沿海地区竞争尤为激烈，为避免与三大品牌的过度竞争，应首先运作运作县级市场，一方面销售渠道直接扁平到县市级，产品的价格空间更有竞争力；另一县级市场的竞争相对较弱。一旦县级市场运作成熟，便可选择县级市场最有实力的经销商反向运作所在区域的上级城市。
六、 终端运作要“一年一店”， “A店共营”
　　在餐饮渠道的终端运作上，二线葡萄酒的经销商应集中资源优先对该区域内的有影响力的、有效益的可控终端（也就是A类终端）进行循序渐进的“精耕细作”，甚至可以“一年一店”，即对有影响力的A类终端店，一年只操作一家，集中资源，确保操作一家成功一家；这样既能树立产品、品牌形象又有利于其它餐饮夜场渠道的开拓，避免“广种薄收”的资源浪费和全线出击的营销无重点。
有渠道资源的经销商可以重点操作餐饮渠道的婚庆、商务及政务团体消费市场。
　　为加强对餐饮渠道经销商的市场引导，二线葡萄酒厂家可实行“A店共营”模式，即对经销商所选择的一个重点A类餐饮店，由经销商与二线葡萄酒厂家共同进行市场推广，经销商负责进店及客情维护，二线葡萄酒厂家负责进行该店的市场推广（终端形象宣传，针对消费者的心理进行促销：包括刺激消费者初次品尝、二次消费及重复购买），通过“A店共营”模式一方面建立A类形象店，促进　　二线葡萄酒品牌的高端消费群体形成，带动其他酒店的消费；另一方面可以对经销商的终端市场推广进行示范引导。
　　“A店共营”的具体操作模式，可以根据经销商的年度销量界定己方支持的力度、内容等。