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    “在北京市场，‘朝批’就好比小商品品牌的黄埔军校，基本上所有的品牌都能在‘朝批’迅速成长”。当《东方酒业》把这个曾经跟经销商聊天时的戏言告诉北京朝批商贸有限公司常务副总孙文辉先生的时候，他顿思片刻说：“有这么一个感觉，但是‘朝批’又不是一两句话就能说清楚的。朋友在圈儿外看‘朝批’，说实话，这给了我们很大的压力”。但是什么神秘的力量支撑了“朝批”十余年的迅速崛起？又是什么让孙文辉这个阳光大男孩在幽默风趣的背后掩埋着一丝沉重？如果要给“朝批”一个确切的定位，她应该是什么？2007年营业额35个亿，这是我们可以从数字上可以看到朝批在小商品零售行业中鲜能比肩的规模。

求证“朝批公式”

    商品种类丰富。“朝批”在商品种类方面具有无可比拟的优势，300多家供应商，500多个品牌，1万多个品种，几乎涵盖几大类日用商品所有的品种，其中酒类商品包括白酒、啤酒、葡萄酒、黄酒、果露酒等各个酒种，而奶粉类国际大品牌的覆盖率达到80%。2007年7月，朝批兼并了北京一家年销售额3亿元的洗涤用品商贸公司，进一步丰富了“朝批”洗涤用品领域的商品种类，销售范围和规模。

    渠道的纵深管理。与“海烟”掌控上海名酒市场80%份额的成就相比，“朝批”的渠道掌控优势并不明显。“海烟”在上海没有强劲的竞争对手，而且有烟草渠道可以顺利嫁接，而“朝批”在北京不但不具备这个先天优势，而且还有强劲的竞争对手“京糖”。

 

    区域强势扩张是“朝批”近几年采取的另一项战略举措。以北京为中心，方圆150公里为半径，“朝批”正在紧锣密鼓布局“全渤海湾商业圈”。到目前为止，“朝批”已经在山东、河北、天津、山西等地建立了全资子公司，其中天津分公司的年销售已经达到1.5个亿，石家庄子公司起步较晚，但也有3,000万左右的年销售额。唐山将是“朝批”下一个战略发展区域，“首钢搬迁，发现大油田，唐山将来的消费潜力是巨大的。目前我们已经在唐山设立办事处，积极筹备唐山的市场布局”。

    “在北京市场，‘朝批’就好比小商品品牌的黄埔军校，基本上所有的品牌都能在‘朝批’迅速成长”。探寻“朝批个性”

------记者手记------

    当《东方酒业》把这个曾经跟经销商聊天时的戏言告诉北京朝批商贸有限公司常务副总孙文辉先生的时候，他沉吟片刻说：“有这么一个感觉，但是‘朝批’又不是一两句话就能说清楚的。朋友在圈儿外看‘朝批’，说实话，这给了我们很大的压力”。

    但是什么神秘的力量支撑了“朝批”十余年的迅速崛起？又是什么让孙文辉这个阳光大男孩在幽默风趣的背后掩埋着一丝沉重？如果要给“朝批”一个确切的定位，她应该是什么？

    2007年营业额36个亿，这是我们从数字上看到的“朝批”在小商品零售行业中鲜能比肩的规模。

    “规模”，这是孙文辉历次讲述“朝批”最关键、最频繁的词汇。

    商品品类丰富、渠道的纵深管理和精细化的过程管理，以及强势的区域扩张，这些是构成“朝批”规模优势的基本要素，也就是《东方酒业》要描述的“朝批公式”。

   “京糖”经营的主渠道也是商超终端，两家公司在市场上狭路相逢司空见惯，而且“京糖”手中握有众多名酒品牌，对于商超终端和二批商的影响力不容忽视。

   但“朝批”在商超渠道的掌控力度在北京市场则是首屈一指。随着市场的变化和公司战略调整，“朝批”目前启动了全渠道扩张策略，即在继续强化商超终端和便利店渠道纵深掌控优势的同时，积极开发餐饮终端渠道和电子商务。

    在餐饮渠道，“朝批”过去主要借助二批商进行渗透。2007年，“朝批”与北京餐饮渠道供应商大户“奇福奇力”、“海城顺达”联手，组建北京朝批汇隆商贸有限公司，借壳两大民营企业在餐饮终端网络方面的优势，充分发挥“朝批”在商品、资金、管理上的优势，迅速扭转“朝批”在餐饮渠道的弱势，打造“朝批”在餐饮渠道的强势影响力。

    “我们新公司经营的产品进行了重新规划，销售网络也进行了重新评估、筛选。经过4个月的调整，效果十分明显”。

    发展电子商务，“朝批”采取“借力”策略。“我们在IT方面不具有技术优势，换言之，我们在电子商务方面不专业。但是电子商务近几年发展非常迅速，迫使我们不得不搭建电子商务平台”。孙文辉介绍说，“朝批”将整个电子商务公司的运营委托给一家IT公司，从组建电子商务的平台，到网络推广，再到业务经营，全部交给这家IT公司来做，而商品配送则由‘朝批’来做，IT公司从中获取丰厚的业务提成。   “任何一个产品到‘朝批’，我们都有与之相匹配的渠道”。

    精细化的过程管理。在商超、餐饮、电子商务等全渠道经营500多个品牌，1万多个单品，但是“朝批”经营得游刃有余，这归功于朝批多年经营实践积累的精细化管理模式。

    “‘朝批’的盘子太大，层层把关，层层负责，就尤为重要，我们必须通过精细化的管理来实现”。

    商贸公司对于供应链的管理，主要有人工管理和数据化管理两种主要形式。“人工管理存在很多不稳定因素，在过程管理方面难免出现这样那样的纰漏。所以说数据化管理是现代商贸公司面对的首要课题。‘朝批’是属于批发业态，目前国际上没有任何的软件能与之适应，所以我们必须找到一个适用我们企业流程的和管理模式的软件”。

    “朝批”选择了与北京工业大学合作，经过7年的探索和不断完善，终于研发出适合“朝批”的数据化管理系统。

    比如说“五粮液”跟“朝批”合作，年初双方签订合同，制定出市场销售目标为4个亿。根据市场不同季节，不同月份的市场需求变化规律进行量化，将销售指标分解到每个月，再具体量化到每个店，量化到个人。整个过程都是通过计算机进行管理。“朝批”每个月对公司的销售情况进行数据分析，指标是否完成，进展情况如何？对于厂家，“朝批”每个季度，每半年都会提供一次数据分析报告，销售指标有没有完不成？如果没有完成，是厂家的原因，“朝批”的原因，还是市场的原因？从数据报告中，都可以得出科学、详尽的答案。

    但是精细化的过程管理也给“朝批”带来一些困惑。首先，给部分管理水平相对落后的厂家带来很大的压力，虽然这种精细化的过程管理带给双方的利益是显而易见的，厂家的高层领导也很欣赏，但因为工作量化达到高度细密的程度，给一些厂家的大区经理带来很大压力。其次，“朝批”尖端、特殊的计算机管理系统，要求合作终端有相匹配的计算机管理系统相连接，而有些零售终端的计算机管理系统相对滞后，这也给“朝批”与终端的合作带来困难。

    “我们不可能倒退到落后的水平，即使压力再大，我们追求创新的思路永远不会改变！”

    2008年，“朝批”还将在张家口建立新公司，辐射内蒙、山西等周边地区，构建“朝批”更大的战略布局。

    “朝批”所取得的成就，使得行业冠以很多光环。这些光环背后，究竟有多少是名副其实属于“朝批”，多少是行业和社会附加的？

    1999年至今，是“朝批”发展速度最快的黄金时期。2007年，“朝批”的销售额为35个亿，成功完成母公司“京客隆”集团上市的业绩分配目标。但“朝批”1992年的销售额不过2个亿，甚至更早的时期，“朝批”职员从总经理到司机经常集体上阵担任搬运苦力。

    从“夹缝中求生存”到现在构思更为宏伟的发展，“朝批”经历了怎样的艰难蜕变？《东方酒业》与孙文辉的一番交谈或许能帮您找到一丝线索。

 《东方酒业》：“朝批”成功的经验，大家都在借鉴和学习，这是大家对于“朝批”的认可和赞赏。现在酒类产业发生了很多变化，有些变化对于酒类流通市场产生质的改变。包括“海烟”、“商源”等酒类经销大商都在反思和调整企业的经营思路，力图给企业一个明确的定位，比如说“海烟”定位为“供应链的服务商”，“商源”定位为“渠道运营商”。您认为“朝批”的定位是什么？

    孙文辉：我们也在经常思考这个问题。无论是行业也好，社会也好，基本上把“朝批”当作流通领域的一个大的代理商来看待。

    “朝批”的定位到底是什么？我觉得很难用一句话说清楚。打造品牌？品牌都是厂家的。掌控渠道？渠道又不是完全被“朝批”垄断。我想，规模优势应该是“朝批”今后发展的一个基本方向。规模优势可以增加“朝批”说话的份量。比如 “朝批”现在正在不断地扩充分销渠道，通过搭建更多的渠道销售平台来适应不同品牌的市场成长需求。

    市场在不断发展，“朝批”也要不断地进行总结、完善，不断地跟上时代的步伐。我们对于白酒业未来的发展趋势非常关注，因为行业未来的发展状况决定着朝批未来怎么做的问题。

   《东方酒业》:是不是说“朝批”把规模优势当作了企业的核心竞争力？

    孙文辉：其实“朝批”本身就是一个成功的商业品牌。“规模优势”是这个品牌的基本表现形式，而且“规模”的含义也是多方面的。

    比如说“朝批”经营的商品有1万多种，我们可以满足不同渠道的商品配送需求。我们能够充分满足厂家的市场发展需求。

    当一种新的商业形式电子商务出现时，这一优势就能得到更大程度的释放。现在我们的电子商务方面刚刚起步，在互联网销售的影响力不明显，但是我们在行业内有一定的影响力，消费者通过网上购物可以逐步了解“朝批”。

    当前的电子商务公司经营的品种相对单一，“朝批”在这方面具有先天优势。消费者到“朝批”购买商品，可供选择的商品有很多，我们可以为消费者量身订做各种打包商品，消费者在“朝批”就可以实现“一站式”购齐。不但“朝批”降低了销售成本，消费者也能得到更多的实惠，同时也给厂家提供更为广阔的市场发展空间。

    我想管理上的优势也是“朝批”核心竞争力的一个环节。其实企业在管理上没有什么太多差异化的东西，关键如何运用，而不是夸夸其谈一些理论上的东西。但是如何能够适应企业，尤其大企业的管理，这是个难点。

    “朝批”高层在接受新的管理理念和未来发展趋势是比较超前的。“朝批”有这么大一个摊子，这么大一个团队,管理上确实存在很大的难度。虽然一个领导的政令不能得到绝对的贯彻，但基本能贯彻到80%。

    《东方酒业》:“朝批”在创新意识方面确实比较超前，但“创新意识”能否包办“朝批”的一切？

    孙文辉：只能说“朝批”比其他企业多前进了半步，“朝批”更多得益于整个团队的“居安思危”意识。

    目前国内的酒类经销企业的业务主要在当地市场，而每个市场的情况又一个不相同。

    以白酒为例。白酒行业的全国性品牌只有“茅台”、“五粮液”、“剑南春”等，但一些区域强势品牌在区域市场更有影响力和竞争力。作为代理商，如何适应这种市场形势，我们也经常与“海烟”、“商源”、“吉马”等学习交流，不断提升自身的管理水平、经营水平和自身实力。

    在增强渠道掌控能力的同时，我们必须不断加深对于当地市场的认识和了解，为厂家做好区域市场销售策略的参谋，与厂家品牌共同发展。

    同时我们还需要一个健康有序的竞争环境与和谐共赢的竞争氛围。

    行业需要交流与沟通，“朝批”从来不把竞争对手当成一个敌人来对待。参与市场竞争，各有各的手段，关键是在竞争的过程中相互提高。比如说我们做了很多进口产品，当没有竞争品牌参与竞争的时候，消费者未必会认知。如果参与的商家多了，而且都发表了自己的观点，共同炒作一个概念，消费者对于这个产品和这个产品的品牌认知也就加深了。

    关键是每一个企业有自己的差异化，有自己的特色。

    “朝批”的物流和过程管理是一流的，是华北商界的“巨无霸”，这是行业对于“朝批”最普遍的评价。“朝批”井喷式发展，凭借了国营企业的老底子，这也是行业对于“朝批”的评价。

    但“朝批”成为国内酒类经销商竞相学习的榜样，这是一个不争的事实。

    站在圈儿外看，“朝批”属于国营批发企业改制的成功典范，一方面得益于我国国民经济的高速发展和市场经济的繁荣，但《东方酒业》认为，起决定因素的，是“朝批”的创新意识和忧患意识，推动企业不断调整自身在整个产业链条上的位置，发现自身价值并将之迅速放大。

    行业内普遍讨论的话题，酒类经销商是一个弱势群体，也是一个动荡的群体。《东方酒业》认为，产业链条上的各个环节共同影响着行业的发展，每一个环节都是平等、不可或缺的。随着市场经济的发展和经济体制越来越完善，经销商的价值逐渐明朗，“朝批”、“海烟”、“商源”等酒类经销商大鳄寻找企业定位，本身也是一种为行业负责的态度，也是一种履行行业诚信的表现。