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    在保健品行业，很多人认为最要紧的是能赚钱，能产生利润就是牛逼的品牌。当然我们不否认，做销量做品牌都是为了利润。但无论是做销量还是做保健品品牌的手段脱离不了时间和频率的制约，还是有必要进行深入的探讨。比如，做一锤子卖买必然是多多益善，销量被提到最重要的位置；做一年卖买，销量的地位还是放在第一位；做十年的卖买就有必要在做销量的基础上，考虑长期合作的共同利益着力点，或者说产品品质，包装形式、销量策略、老板人品、合作信誉等关于务虚等“保健品品牌”问题；做百年老店式的卖买，就必须将“保健品品牌”放在首要地位，着力培养顾客的忠诚度。从利润最大化角度出发，一锤子卖买是一次性利润，一年卖买是短期利润、十年卖买是中期利润、百年卖买是长期利润，其重要性次序不言而喻。
 
    中国保健品品牌土壤问题丛生，源于混乱的中国市场环境，浮躁的保健品品牌广告公司，唯利是图的营销策划公司、企业自身对保健品品牌依赖的病态所导致。保健品品牌广告公司、营销策划公司，“牛皮吹，战鼓擂”大肆吹嘘，将别人的成功案例占为己有，将只有一成的成功率硬说成100%，吹上神坛。企业的问题要么是发展比较顺利时，想一步登天，一统天一而打造保健品品牌；要么是走投无路，才想起做保健品品牌。这种病态使前者目空一切，失去对企业自身资源，能力的评估，导致入不敷出而失败。如早期的巨人集团公司的失败。后者将身家性命都系上，成败在此一举，没有留给自己后路及试错的机会，自己都不给自己机会，别人会给你机会？如李宁公司的保健品品牌国际化，搞得灰头土脸，市场萎缩、股价大跌。两者失败尽在情理中。如何避免这类失败，保健品品牌就需要量化，首先将保健品品牌广告公司，营销策划公司拉下神坛，让信息对称，相互处于平等地位，合作基础才能牢固，才有可能互利双赢，并非零和博弈。

   量化销量支撑：虽然有意识地培育优质销量，企业应理性地分配资源，需要量化打造保健品品牌期间的资源投入需要多少优质销量来分担风险，企业正常运营需要多少销量来分摊日常开支，保持两条阵线的平衡发展。不能因为做保健品品牌的投入过大而影响正常做优质销量，避免两条阵线全盘皆输。并且做好保健品品牌投入生产计划，并紧扣目标来开展工作，实际工作中，有很多工作表象很重要，实质和目标有差距，及时纠正，不能偏离轨道，让大家尽早看到保健品品牌的成果，形成良性循环。
 
    利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，OEM代加工使得厂家有足够的时间在院外渠道、OTC渠道、连锁店渠道等发挥自己的优势。
 

    度量保健品品牌路径：和合作的策划公司按项目，进度、质量来支付费用，以提高工作效率和有效控制保健品品牌建设的路径，避免让策划公司有空可钻。笔者三年前跟进个保健品品牌项目，提供咨询和辅导的是香港理工大学设计院李院长领导的团队，就采用了这种方式，虽然最后更换了深圳世界大学生运动会主场馆设计团队了完成该项工作，但效果显著、成本更低。因此，企业要规避保健品品牌建设的风险，必须对保健品品牌建设路径，进度进行精准的度量，才能保障企业利益的漏失。
 
    通过上述举措，做优质的销量，按保健品品牌的路径做销量，即使不刻意去创建保健品品牌，长年累月的绳锯木断，水滴水穿石保健品品牌功到自然成。
 
    保健品品牌创建理性认识，按部就班，循序渐进地推动，其失败率会得到有效的控制，成功率的有效掌控，特别在优质的销量支撑下，创建保健品品牌更是水到渠成。

    深圳市康兴源生物科技有限公司成立于2006年，是一家专注于人类健康产业，专业从事健康相关产品的研究，集产品研发、市场销售于一体的高科技、创新型企业。

    公司以“关注健康、关爱生命”为宗旨；执行“以人为本”和“以质量求生存、以信誉求发展”的经营方针；坚持“品牌行销”和“全程营销”的经营理念；凭借一流的管理与服务团队，快速成长，迅猛发展。

    2013年，公司良好的发展势头及独特的经营潜力赢得了“广药集团”的青睐，双方建立了深度的战略合作关系，公司成功加盟于广药集团旗下，这为公司持续发展奠定了坚实的基础，也为公司继续做大做强树立了强大的信心。

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