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　　老牌国企曾经的拖沓、封闭,一直以来广为人知并备受诟病。但是,没在其中的人很难体会到其中的艰难,也不知道到底什么原因一下子陷入了困境。诚如海尔当年甚至要检查工人是否在车间大小便,关锡友早先在沈阳机床的下属企业当厂长时,工厂劳资处常常要去车间检查男工们是否在打牌或早退,女工们是否在洗菜、织毛线。

　　“在上任集团董事长之前,我就常常疑惑一个问题:我们到底是工厂,还是公司？!”关锡友对《中外管理》说。

　　铁腕裁汰冗员,管理岗位实行竞聘上岗,关锡友希望依靠机制创新,使这家老牌国企焕发生机。

　　不过,仅仅是机制和观念的改变还远远不够,

　　其实早在2002年前后,他就迷上了一个词:商业模式。沈阳机床不能再仅仅是制造产品的大车间,它还是一个必须不断变革的“新公司”。提及行业发展,关锡友的话匣子立刻打开。“自2002年以来,我一直在不停地追问自己:中国企业到底用什么方式领先？”而他不断自问得到的答案是:追求创新与变革,形成新型商业或服务模式,造就市场领先优势。在2008年他升任沈阳机床集团董事长后,对这一点的追求变得更为痴迷。

　　按照以往的思路,沈阳机床一直是眼睛向外的,和国外企业拼技术、拼产品。关锡友却赫然发现,在这一路拼杀中,居然忘了自己才是最了解中国客户的那个!而目前在世界的机床市场中,中国需求就占到了一半。“我们的销售渠道也可以不断延伸下去,而国外企业目前还不具备这样的能力!”他说。很多参数复杂的数控机床从选料、制造、安装到最后调试完全,送到客户那里,往往需要数月的时间,而客户由于生产需要很在乎供货的时间,毕竟生产线不等人,这就使得国内企业相比国外企业,有了更好的服务空间和服务能力。在领着自己的团队拜访全国客户进行市场调查的同时,关锡友内心的图画渐渐清晰。

　　三年来,沈阳机床的产品战略也从原来的大而全,变成了高端产品主抓技术攻坚,大量普通机床实施OEM,同时针对中国企业的特殊需求,研发了相应的“新五类产品”。后者,正是根据中国企业特殊的生产模式量身研发的。

　　“中国企业与国外企业不同,他们已经不是仅仅依靠传统的流水线方式实现大批量生产,而是进行更加详细专业的分工,形成单元式的、智能化的人机混流,这就需要我们为之设计更加灵动方便的单个加工中心,从而满足他们的要求。”关锡友介绍说。

　　从工厂到公司,沈阳机床找到了自己的市场和客户。可是,怎样才能把他们紧紧抓住？