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　　先于蓝星到海外开疆扩土的国内企业不在少数，但鲜有成功案例。因此，公司内外对我们走出去也不无担忧。我想，海外并购固然有其特殊性，但在对资产、人才、产品和市场前景的判断和处理上与国内并购交易存在共性，而在国内并购交易中积累的大量经验恰好为我们处理国际并购案提供了信心。

　　对于中国化工的国际并购，我总结了六句“三字经”：买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，放得低。

　　首先，买得来。就是说一项并购，对方要同意卖给咱们，咱们能买得回来。不择手段、不惜代价去购买是不合适的，一定要选择最好的时候，以最好的价格买来。最好的价格绝对不等于最便宜，便宜没好货。我们要招投标，要选择行业前三名。

　　我们在海外购买的第一家企业是安迪苏公司。它专业生产蛋氨酸、维生素、酶制剂和过瘤胃蛋氨酸系列产品，在蛋氨酸的生产研究方面成果颇丰，是全球唯一一家可生产固体和液体蛋氨酸的企业。蛋氨酸是人体必需的四大酸之一，也是动物饮料添加剂。

　　凡事都有个过程。收购的过程跟搞对象一样，得先互相认识，拉拉手，然后再卿卿我我，谈婚论嫁。我先邀请法国大使馆领事来中国交流，然后请来安迪苏，开始谈合作。初次接触时，彼此对合作的理解并没有清晰的认识。我们持开放的态度，怎样合作都行，而对方希望和我们“一起分享中国市场”，但并不清楚合作究竟干什么。后来又提出合资的想法。彼此之间的了解就在这样的接触中一点点深入。

　　2004年，禽流感爆发为我们创造了机会。受禽流感影响，很多养鸡场关门，鸡饲料没有销路，安迪苏公司的销售收入和盈利直线下降。我们是行业投资者并非财务投资者，着眼于长期，重点是分析协同效应。通过分析，我们在合适的时机提出收购要约，给出合适的价格。在跟踪了两年后，这笔并购交易最终顺利达成。

　　其次，管得了。就是说，到国外买了一个公司，能不能指挥、控制得了经营管理班子。

　　收购安迪苏公司后，为了保证管理效率，我先换掉了CEO。

　　当时，我的思想压力很大。“狭隘的中国化工总经理，刚收购公司就把人家老板换了。”如何应对外界的这种质疑和指责？

　　在和媒体、中介机构包括人力资源公司充分沟通及精心准备后，我上演了一出“杯酒释兵权”。

　　我邀请他到家里一起包饺子，把酒诉衷肠。“你能力确实挺强，我特别尊重你。但是你不适合管这么小的公司，你应该管更大的公司。你挺优秀，你得多管一点事。请你到中国来，当我的副总经理，或者当一个CXO”。

　　他怎么可能来？就这样，饺子吃完了，酒喝完了，他也高高兴兴离开了，愉快地提出离职。我们俩到现在还是挺好的朋友。

　　拿掉CEO让各方面都对我有了信心。再拿掉CFO后，我再也没炒过人。这些高管都是职业经理人，我非常诚恳地跟他们说一个事实，“在资产关系上我是你们的老板，但是在企业经营管理上你们是我的老师，我是学生”。

　　第三，干得好。蓝星的这几起国际并购，收购后企业运行平稳，销售额和利润都快速增长，在被收购的第二年均创造了各自的历史最好业绩。其中，法国安迪苏蛋氨酸公司年销售收入和利润总额分别增长了200%和700%；罗地亚有机硅公司签署收购协议后获得了法国空中客车、雷诺汽车等公司大额订单，我们从凯诺斯公司每年都能收回原投资的40%。

　　第四，拿得进。我们在做国际并购时一定要考虑它在国内的协同效应。如果没有协同效应，只是为了做大规模，就没有意义。

　　蓝星的国际收购，主要是为了完善公司的产业布局，同时也是出于中国化工新材料产业发展的需要。缺乏技术来源、产业化水平低是长期困扰中国化工新材料发展的瓶颈。蛋氨酸技术对我国化工行业有很大挑战，曾经有企业花费20多亿元引进了蛋氨酸生产技术，但几十年过去了，仍是一堆废铁。但是，它对国家的战略意义毋庸置疑。从全球化工领域来看，我们给自己的定位是行业中的后来者和跟随者，市场机遇使我们把眼光投向海外。国际并购是我们后来居上的一条捷径。

　　之所以选择收购安迪苏、凯诺斯以及罗地亚的有机硅业务，是因为这几大并购实现了我国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破，使我国有机硅单体的年生产能力达到25万吨，生产规模跃居世界第三，实现了很好的协同效应。

　　我们在南京克隆一家法国公司，在江西克隆一个有机硅生产厂，已经开工建设。这些技术都是中国很难得到的，都被我们拿进来了。

　　第五，退得出。买来的企业就是商品，收购一开始就要想到以后能否退出，并且是溢价退出。准确测算交易价格得益于专业咨询机构的帮助。世界大投行都是我们的合作伙伴，收购过程当中我们愿意和私募股权基金合作。三五年后股权如何作价，他们在数字上比我们精明。

　　最后，放得低。放得低包括两方面：收购之前，要低调，不能炒得沸沸扬扬。收购之后，心态要摆正。我们收购一家企业，不是去征服它，不能以一种占领军的心态去收购和管理。学习和尊重被并购企业的文化以及所在国文化是企业文化融合的关键。

　　我们低调处理了在比利时举行的收购安迪苏公司签字仪式。为了既尊重对方，又照顾到外国高管和员工的内心感受，我们只邀请了一家经济类的、影响力有限的当地媒体，及时对外发布了消息。想到那些蓝眼珠、白皮肤的高管们惶恐地看着来自陌生中国的“老板”，我们就知道这不是展示我们的民族自豪感的好时机。

　　中国化工集团的企业文化的核心价值观原本是“为国家富裕、为民族富强贡献力量”。后来我们逐渐变身为国际化公司，外国人会质疑我们为哪个国家贡献力量，所以核心价值观就变成“为股东创造价值，为社会创造就业”。企业有两个责任，第一给股东创造价值，我的股东是中国政府，当然要为国家创造财富，为国家富裕、民族富强作贡献。第二，不管什么样的企业，主观上怎么想，客观上一定得为社会创造就业。同样的主题，但是换一个说法，海外员工和高管们都欣然接受。

　　蓝星组织2009年夏令营，当时正值甲型H1N1流感病毒流行，但我们还是请来了在全球140个国家的销售、生产、研发等机构的员工的孩子们。他们玩得很开心，他们的父母很感动，管理层更感动。文化就是这么融合的。