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　　每次重大招标项目一来，公司似乎都会采用一套全新的竞标流程。更为糟糕的是，公司内部的每个部门都有各自的利润目标，在独立制定转让价格时每个部门都会留出一定的利润空间，就这样一份标书几经部门辗转后得出的价格高得缺乏竞争力。
最后格利高里只能无奈面对的结果就是：要么高价竞标输掉生意，要么干脆放弃竞标。

　　全球战略咨询公司——贝恩公司合伙人，同时也是《决策与执行》（《Decide&Deliver》）一书的作者——迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）在接受《第一财经日报》专访时，首先列举了书中提到的典型困扰公司“决策失败”的案例。

　　纵观不少企业，本位主义下的公司部门“自扫门前雪”的行为比比皆是，官僚主义导致的决策进程缓慢而冗长，责权利不清致使没有人确定究竟该由谁制定决策等等。

　　究竟是什么导致公司内部不能有效地决策和执行？该如何清除组织架构上重重的障碍和陷阱？

　　决策欠佳的“罪魁祸首”

　　迈克尔·曼金斯分析：“问题的根源在于这些企业有着过度的制度组织结构，过度清晰和垂直的条线，这样导致每个条线里面的人只会关注自己的利益。组织结构或奖励机制正是令决策欠佳的"罪魁祸首"。公司应该是决策驱动型的，这种模式下的企业才能以公司整体利益为重，让做出好的决策成为一种常态。”

　　决策驱动型的组织是什么样的，它和传统型的组织有着哪些差别？迈克尔·曼金斯指出：“决策驱动下的组织着重组织里每个人不同的角色，以及他们的业务流程是否有效和精准，而传统的组织是从“制度化”的角度看待绩效，只着重最后每个人的业绩目标。”

　　“另外一点显著的区别在于，传统型的组织将领导力和组织文化看成是一个组织的产出，但在决策驱动型组织里这些因素被看成是输入，就是说有好的领导能培养出好的人才以及良好的组织文化，这样才可以作出有效的决策，才会有一个好的绩效。”

　　不管是类似ABB的故事还是迈克尔·曼金斯这些组织架构领域专家们的观点都揭示了一个简单且毫无争议的前提，那就是：决策至关重要。

　　但就如同《决策与执行》中提到的那样：“几乎所有人都认同决策和结果之间存在联系。但令人倍感困扰，出乎意料的是，鲜有公司系统化地审查哪些做法有助于有效制定并执行决策，而会采取行动，改善制定执行决策方式的公司更是寥寥无几。”

　　那么，公司组织该如何持续改善公司的决策制定与执行？

　　迈克尔·曼金斯认为：“最关键的整个组织的决策未必是每条线能看清楚的，肯定是需要跨条线做决策。这就需要组织首先明确你的关键决策到底是什么，也就是符合组织整体价值观和能达到长期目标的关键决策是什么，然后在这样的决策下面，每个人或不同领导在各自条线上要有明确的问责，知道去做这样的决策需要什么样的条件，另外你还需明确组织里有哪些渠道去传达全面的信息，要有明晰的流程。最后需要大量培养人才以及一个比较符合跨条线管理的纪律体系。”

　　的确，这样的全面审查让公司望而却步。但如不行动，那些阻碍公司有效决策的障碍似慢性病毒一样存在于公司中，终有一天或将拖垮组织至崩溃。