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　　国务院国资委副主任邵宁表示:“一把手负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制,实质上是将一个大企业的发展完全维系在‘一个人’的素质和状态上,容易产生决策风险和经营风险。这方面我们以往的教训是很多的。”

　　根据国务院国资委和一些外部机构对试点的央企董事会各方面进行评估表明,试点企业的决策机制发生了根本性转变。原来是“一把手”个人决策、一个人说了算,现在建立了一种制衡机制,实现了真正的集体决策,决策的质量和科学性明显提高,出现重大决策失误的可能性大大降低。

　　几年前,陈同海事件发生后,被很多央企视为前车之鉴,中石化内部更是进行了深刻反思。在缺乏外部制衡的情况下,内部人控制的国企很自然地会走上一把手专权的治理模式。这样,企业成败过多地依赖于一把手的品德、能力。虽然对数量有限的央企来说,国家选择可靠的一把手的概率较高,但是在缺少制度制衡的条件下,如果遭遇个别出问题的一把手,产生的破坏性仍然是让人担忧的。

　　中粮集团原总裁刘福春说,国务院国资委刚刚成立的时候,很多国有企业主业不清,决策权和经营权不分,“一把手”成为企业成败的一个很关键因素,这说明了一个体制问题。建立和规范董事会,从根本上解决了决策权和管理权分离的问题,在一些大的问题上由董事会说了算,而不是总经理说了算。

　　在董事会里,董事长是“一把手”;经理层里面,总经理是“一把手”。董事会的“一把手”,没有领导职能,只是会议的召集人和主持人,在董事会上一人一票。

　　新兴际华集团(601718,股吧)是央企董事会建设的佼佼者,无论是集团层面还是子公司,都建立起规范的董事会制度,并在短时间内取得较大成效。公司董事长刘明忠说,这主要得益于“三驾马车”的协调配合。

　　董事会管方向,董事长全面贯彻董事会的决议,但不干涉具体的经营活动。生产经营的会议,作为董事长刘明忠绝对不参加,只有总经理请他去讨论与安全、环保及能源有关问题才会参加。

　　刘明忠说,董事长、总经理、党委书记三个“一把手”都有签字权和人事权,但是这个权利不是凌驾于董事会之上的。在他们签字前,总会计师也可以根据董事会决议和总经理决议签字。这样就不是一个人说了算,而是市场说了算。

　　国机集团董事长任洪斌告诉记者,他很早就在公司内部提出“去任洪斌化”。2009年9月17日,国机集团董事会试点工作正式启动后,他们现在是四个“一把手”掌舵(董事长、副董事长,党委书记、总经理)。

　　不过,处理好几个“一把手”之间的关系,是一个不小的挑战。在中央企业董事会试点中,就曾有过这样的教训,因班子成员不和而影响到了企业。对此,任洪斌认为,这叫落入俗套。

　　“大家一起把工作做好,使企业和谐运转,难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀,但要闹矛盾傻子都会,如果那样的话,就落入俗套了。我们不想落入俗套。”任洪斌意味深长地说。

　　这些现实问题,对未来石油央企董事会建设是一种警示。刘明忠说,企业的“三驾马车”如何协调配合,沟通是基础、支持是关键、信任是保障。