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　　“只有在退潮时才能看得出谁在裸泳。”

　　巴菲特的这句名言在2009年得到了印证。对于大部分企业家来说，刚刚过去的这一年充满挑战。席卷全球的经济危机检验着企业家们的危机处理能力。在中国，乳品行业的情况则更为糟糕。2008年9月爆发的三聚氰胺事件让整个行业陷入信任危机，消费者拒绝购买大部分品牌的牛奶和奶粉。从公布的数据可以看出，乳业巨头伊利和蒙牛在2008年分别遭受了重大的亏损。

　　所幸，故事并没有结束。伊利2009年的年报还没有披露，但前三季度的数据显示销售额和利润都好于上一年同期，在“复苏竞赛”中一马当先。同时潘刚，这家乳品企业的年轻的董事长兼总裁，也在年底的各项评选中频频获奖。在路透中文网推出的“2009亚太杰出商业领袖评选”活动中，潘刚和联想的柳传志以及丰田汽车的丰田章男被共同评为最具抗危机领导力的企业领袖。

　　这样的称呼似曾相识。2005年，潘刚成为央视中国经济年度人物，颁奖辞是“挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长”。

　　转折之年2008年是中国乳业的转折之年。在此之前，“先建市场，后建工厂”的做法风靡全行业，这是牛根生在创办蒙牛时，面临无奶源、无工厂、无市场的三无困境开创出来的战略。蒙牛在此基础上以9年增长500倍的速度飙出了“看上去很美”的商业神话。2008年蒙牛的中期报告显示，其在奶源建设上的花费不足3亿元，是其“市场销售及经销费用”的13%。三聚氰胺事件发生之后，有媒体形容中国乳业“黄金(1112.80,-0.30,-0.03%)八年，一地鸡毛”。大部分乳品企业没有自建的奶源基地，依赖于奶农的散奶，对质量的控制力低。稍大一点的奶站在管理上面也非常混乱。一位养牛户当时在接受采访时说，“政府几乎没有管理，都是靠奶站老板的良心。奶站不景气了，不掺假造假的奶站几乎没有利润。”

　　因为多个主流品牌的陷落，一些人甚至悲观地认为中国乳业完了。一名伊利员工回忆说，当时不仅卖不出去奶，在终端的销售人员有时还会被气愤的顾客打骂。

　　此时的伊利，刚刚成功完成奥运会的供奶任务。奥运会期间，奥组委和公安局都派出工作人员进驻伊利的工厂，时刻看守着生产线，从饲料环节就开始严密管控。经此一役，伊利内部感觉企业的现代化管理程度得到极大提升，同时品牌管理相关部门正开展一系列计划，利用伊利奥运会赞助商的身份，扩大品牌影响力。

　　三聚氰胺爆发之后，牛根生没有躲避舆论，出面表示，“不仅我不知道三聚氰胺，我们团队也不知道。”随后又写下“万言书”向他人求援，哭诉“民族乳制品企业的蒙牛到了最危险的时候！”一时间处于风口浪尖。

　　伊利的工作人员回忆，当时他们也在考虑，是否也让潘刚出来，但他们最后决定“少说多做”。从2008年10月开始，伊利邀请消费者来工厂参观，并在工厂中安装摄像头，在各大门户网站进行直播。这些重建消费者信心的做法后来也被多家乳品企业效仿。

　　潘刚认为，在某种程度上来说三聚氰胺事件“危中存机”。虽然企业受到极大的损失，销毁了大量牛奶。但是从内部来说，当做一个契机，对全体员工是一个深刻的教育，严抓管理之后企业又上了一个台阶。

　　同时国家开始重视对奶源基地的管理。事实上，在2007年奶业就曾经想扭转行业中收奶的混乱局面，当时各大乳品企业签署发布了“乳品企业自律南京宣言”，宣称：要推行合同收奶，反对争抢奶源，限量收奶，压级压价，拖欠奶资，切实维护奶农利益。但是这种“自律”行为很快破产。

　　在伊利自建的一些奶源基地，伊利贷款给农民买牛，和奶农签订协议收奶。但是竞争企业以更高的价格抢奶，还雇佣村霸打伤伊利管理奶站的工作人员。潘刚回忆，当时因为抢奶据说呼和浩特市还打死了两个人。伊利最多的时候，一天起诉50多个农民，但还是收不到奶。帮助农民买牛的3亿多元贷款最后大部分付之东流。

　　三聚氰胺揭开了行业的“锅盖”，以三鹿的田文华为“榜样”，乳品企业开始自律，重视自建奶源基地。

　　伊利首创的奶联社模式开始在全国推广。这种模式由企业提供技术、管理、设备、资金平台，吸纳奶农以奶牛入股，获得保本分红和固定回报。在伊利的奶联社外挂着一张照片——奶牛刚来的时候面黄肌瘦，进了奶联社不久开始变得健壮。

　　牛根生也开始明确表示要加强奶源建设，蒙牛规划在1-2年内在全国兴建25-30个现代牧场。

　　在2008年将要过去的时候，有行业分析师预测，乳业的格局将会发生翻天覆地的变化。蒙牛和伊利两大乳业巨头遭受到三聚氰胺的重创，一些没有受到太大影响的企业比如三元、光明，将借此机会迅速壮大，打破之前的寡头垄断局面。

　　放礼炮每年春节之前都是奶粉销售的一个旺季，但是没有人看好伊利2009年1月的业绩。伊利前线的销售人员却发现，1月的销售和2008年差多。

　　当伊利公布2009年第一季度业绩时，很多人觉得难以置信——主营业务收入增长8.25%，净利润同比大增103.59%。伊利成为乳业第一集团军中唯一一家销售额和利润都超越2008年同期的企业。

　　伊利恢复的速度超出外人想象。经历了2008年的转折，2009年的伊利没有一蹶不振，反而频放礼炮。

　　2009年5月，伊利牵手世博，成为中国2010年上海世博会唯一乳制品高级赞助商。5月底，被内蒙古自治区政府计生委选为“一杯奶”工程的唯一乳制品专供商。2009年6月，作为唯一一家供应学生奶的疆外企业，伊利参与到新疆学生奶计划中。在10月国庆期间，伊利又参与到国庆阅兵、游行服务。多款伊利牛奶产品成为国庆阅兵、游行的特供乳品。

　　到了2009年底，12月15日全国冷冻饮品标准化技术委员会秘书处选择落户伊利。国标委对此的评价是：数十年来积累下来的科研优势，使伊利成为整个行业中唯一可担此重任的企业。由此，伊利将与政府一起，共同主导乳业下一阶段的标准化升级行动。

　　三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。伊利的霸主地位反而在2009年日益稳固。

　　潘刚认为，能够快速走出危机主要在于企业一直以来的积累。没有一蹴而就的成功。伊利在2008年的时候没有放弃产业上游的奶农，奶农送过来的奶都收了，但是产品根本没有销路，于是伊利自己把奶直接给倒了。伊利同时没有放弃下游的经销商，经销商的退货全部收回了。这些造成了2008年伊利的巨亏，但是这种没扔下任何一个合作伙伴的战略，让伊利2009年的复苏之路走得极为顺畅。很多连锁零售商比如家乐福、沃尔玛都加入伊利的放心奶工程，对伊利的产品表示信赖和支持。

　　同时，伊利的奶源优势也在危机之后得以显现。伊利是唯一一家覆盖新疆天山、呼伦贝尔、锡林郭勒三大黄金奶源基地的乳品企业。而在三聚氰胺事件之前，人们对奶源的关注非常之少。

　　有业内人士根据公开资料绘制了一个曲线图，在其中可以清晰地看出，2007年-2008年，蒙牛的增速和收入都高于伊利，但是在2009年，两条曲线出现了交点，伊利的曲线开始在蒙牛之上。

　　在2008年三聚氰胺爆发之后，有位内蒙古电台的记者去伊利采访，他看了一圈之后觉得这个企业很好，于是回去之后购买了一些伊利的股票。2009年夏天他再去伊利采访，兴奋地对相关负责人说，买伊利股票挣的钱已经够买辆车的了，不过他打算继续拿着，争取以后买套房。伊利的股价在2008年底在7元上下徘徊，现在已经超过30元。

　　在已经公布的2009前三季度报告显示，伊利累计实现主营业务收入192.22亿元，净利润5.51亿元，大涨636.66%，进入第四季度以来，伊利几大产品线的市场份额仍然继续保持激增态势，继续以绝对优势领跑全行业。

　　望远镜和显微镜像2009年这种绝地反击的戏码已经不是第一次上演了。2005年潘刚被评为央视中国经济年度人物，颁奖辞是：挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。

　　这场大危机就是一年前的高管风波。2004年12月，执掌伊利22年、时任董事长郑俊怀等以及其他高管层共5名人员被刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间风声鹤唳，公司股价从14元跌至8元多，甚至有很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。竞争对手还放出风声要收购伊利。34岁的潘刚临危受命，主掌大局。

　　漩涡中的潘刚却异常冷静，他制定了自己上任的第一年计划：成为第一家收入过百亿元的乳品企业。而伊利2004年全年的营收为87亿元，利润总额3.8亿元。

　　很多人说他疯了，公司管理层认为最好的打算是保持2004年的水平，如果下滑不太多那就是胜利了。

　　但是潘刚认为自己了解这个企业。1992年他从内蒙古农业大学食品专业毕业，服从分配来到了呼和浩特市回民奶食品厂，伊利的前身。10年之后，他成为伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的一位总裁。

　　他从车间里的操作工做起，像一个管理培训生一样，先后管理过冷饮、矿泉水、液态奶等部门。潘刚认定这个企业有自己的积累和优势，这次管理层的问题不会阻碍企业的发展。

　　2005年的业绩为潘刚赢得了赞誉，当年销售额达到121.75亿元，相比2004年增长了39.38%。伊利成为中国乳业第一个突破百亿元大关的企业。

　　潘刚在中国经济年度人物颁奖礼上说：我左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处，又要考虑到精细化管理。

　　伊利的很多员工都觉得潘刚是个神人，在大势上看得非常准。2001年中国刚刚申奥成功，潘刚就提出来要去赞助奥运。伊利大部分员工认为奥运是个好机会，但是伊利拿不出来那么多钱，之前也没听说有乳品企业赞助奥运会的，这就像个天方夜谭。

　　潘刚并没有就此把方案搁置。他自己跑去和奥组委的人接触。经过4年的申奥长跑，成功成为奥运会赞助商。很多伊利员工感慨，谁也没想到这4年伊利的业绩增长这么快，2005年的时候就已经拥有足够赞助的资本了。

　　2005年底，潘刚又让伊利的工作人员去评估世博的赞助价值，当时的结果是世博的认知度比奥运低，但是赞助费用可能更高。潘刚并没有因此放弃，在其后的几年，他多次让员工重新调查和评估。在2008年大部分员工都在忙于奥运之时，他又派出员工调查世博，发现此时世博会的概念在华东地区的认知度已经非常高了。

　　在公司内部，反对的声音逐渐小了，潘刚于是决定出手世博。当时又面对着上海地区的乳制品霸主光明，下面的很多员工说当时都觉得没戏了，打算放弃，但是潘刚非要坚持，找各种机会。最后成功牵手世博。

　　相比于竞争对手在营销推广上的大手笔，伊利在广告方面的投入一直较少。但是当奥运和世博这样的良机出现之时，伊利一击即中。

　　谈到这些，潘刚对当初的难处不再多提。潘刚认为，“客观上来讲非我们莫属”。因为伊利是行业内唯一一家均衡发展的乳品企业，第二名没有奶粉，光明只能做液态奶，其他都不行。伊利布局全中国，物流模式也是最完善的。

　　在“后三聚氰胺”时代，来自奥运、世博的认可，显然会给消费者带来更大的安全感。

　　同时潘刚在小事上也不放松。有伊利员工还记着有次给潘刚一份6000多字的演讲稿，他竟然还从里面挑出了错别字。

　　从做普通员工时潘刚就是工作狂，现在依然如此。伊利的员工有时会在半夜两点收到潘刚的邮件，他们觉得领导不用休息，很神，潘刚却说，“我能做到，你为什么做不到呢？”

　　潘刚非常喜欢跑一线，在伊利的内刊中经常能看到他的行踪。让手下人觉得有点恐怖的是潘刚有时会不按安排的路线调查，到地方后他经常自己拿出一份路线图说让大家跟着他走。

　　伊利的员工流失率在乳品企业中是最低的，他们连促销员都会有定期培训，还要上交学习报告。

　　有人曾问他，如果放您一个星期的假，您想怎么安排这一个难得的假期？潘刚却答不出来，他说，真是一个好创意，可是目前对我本人来说，还真没有想过这样的问题。因为这么多年好像也没有这么长的假期。

　　老鹰重生潘刚的名片又换了，之前名片上印制的是奥运会赞助商的标志，而现在换成了世博会。在伊利接连成为世界级盛事的赞助商之后，潘刚经常会被问到国际化的问题，但一贯低调的他并没有多谈。

　　潘刚说，“现在都是在做走出去战略的前期工作。虽然也有很多国家卖我们的产品，但销量不是目前的主要追求。更多的是适应国际的环境，通过走出去去体验国外商业规则的不同。为未来国际化打好基础。目前还是立足于本土，要先把国内市场做到最好。”

　　早在2007年，伊利就在纽约牵手美国最受欢迎的职业棒球运动，与职业棒球大联盟王牌球队扬基队进行合作。由此成为中国第一家也是唯一一家MLB在中国的独家拓展联盟。同年还把黄油出口到了埃及。但这些都没有被伊利进行高调宣传。

　　潘刚就像是一猛子扎到水底的人，在外人看来，表面波澜不惊，但是当他浮出水面之时，拿到的都是大鱼和珍宝。

　　从资金配置上就可见一斑：在别人将大笔资金砸向营销广告时，伊利每年用于科技创新的经费投入已然从1999年的4000多万悄然增长到了3亿余元。

　　国际乳品巨头早已进入中国。有业内人士指出，在过去的10年，全世界50%的乳品增长全在中国，从某种意义上讲，做好中国市场就是做好世界市场。

　　潘刚过去喜欢讲狮子和羚羊的故事，他用这个故事形容竞争。“无论狮子，无论羚羊，你都要考虑到，你不往前跑，你稍有懈怠，就无法生存。”他相信在竞争中企业才能得到快速发展。

　　但他现在喜欢讲老鹰重生的故事：“老鹰到了一定时期，就必须把自己的羽毛一根一根拔掉，生出新的羽毛，获得新生。”

　　空间依然巨大。潘刚常说，“登高莫问顶，途中耳目新”。面对那些强大的全球公司和品牌，“我们这批年轻的企业家，现在的状态就好像爬坡，一时都不敢懈怠，低下头看路，也不能忘了抬起头看天，未必能够看太远，但至少会保持清醒和理智。”