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　　汪俊林，是一名企业家，更是一名医生。过去，他医治的是人；如今，他救活的是一家又一家企业。

　　起死回生盘活企业

　　1992年，新年的爆竹还没燃尽，做了7年医生的汪俊林回到了泸州，受命主持泸州制药厂。这个创办于清朝乾隆年间的老药厂当时已经濒临破产，厂房里面长满了草，108个员工等着发工资，账面上却只有2万元现金。

　　就这么个家底，却在汪俊林的打拼下，仅用了几年时间，就发展成年产值数亿元，下属2个房地产开发公司、1个投资公司、1个医药公司、1个股份公司的宝光药业集团，汪俊林自此名震西南。

　　能者多劳。1999年，泸州市委、市政府又把三个昔日中国机械行业的排头兵——中央部属企业长江液压件厂、长江挖掘机厂、长江超重机厂的振兴之责，沉甸甸地压在汪俊林身上。

　　奇迹再次被创造出来：他上任第一年，长工集团就减亏7000多万元；2001年，长工集团当年实现收入3.6亿元，实现税收1130万元，利润500多万元……在汪俊林的领导下，老企业焕发了新活力。

　　不过真正成就汪俊林的，还是担任四川郎酒集团改制的“主刀人”。

　　2001年上半年，郎酒到了举步维艰的境地，销售不佳、体制僵化，这个被“疾病”缠身的中国知名白酒企业，急需“大手术”。于是，在泸州这片热土创出不俗业绩，搅起阵阵改革旋风的汪俊林，被推上了郎酒的舞台。

　　“我比较喜欢接受挑战，做好别人做不好的事情，这就是价值的体现。企业好比一个种子，如果它有病虫害，我有能力医治好，通过精心的治疗，再让它长大。”2001年10月9日，上任第一天，汪俊林耐心聆听职工们的心声，也向职工们作出了郑重承诺，他会坚定信心，埋头苦干，为郎酒、为大家做事。

　　创新观念、树立品牌、锤炼品质。汪俊林对积重难返的郎酒，开出了三剂“良方”。

　　转换机制观念创新

　　在改革开放的时代强音下，各级政府也清醒地看到郎酒的病症，归根到底在于两个字：体制。于是，郎酒改制的硬指标被敲定：百分之百地改制，百分之百解除全民职工身份，资产转变性质，经营转换机制。

　　2002年，郎酒从国有企业整体改制为民营企业。“改制期间面临的阻力和困难一言难尽。”汪俊林感叹道。

　　他算了一笔账，当时郎酒销售收入3个亿，减去财务成本7000万元，还剩2.3亿元，再减去3000名职工一年的工资、社保、医保成本6000万元，还剩1.7亿元，再支出8000万元广告费和销售费用，一年税收上缴近1亿元给政府，几乎就没有剩余了，而生产成本，包装采购加上设备折旧还没计算在内。“我们就是装水卖，都会亏。”汪俊林这句话，让许多人至今记忆犹新。

　　明明白白的账目摆在眼前，郎酒人固守的观念逐渐发生了改变。他们意识到，只有企业做大做强，才能为个人带来好处，只有上下一心，才能扭亏为盈。在集团内部稳定后，汪俊林率精兵强将，逐一巡视各地市场，70天飞遍了大半个中国，既摸清了经销商的脉搏，更理顺查清了郎酒销售部各业务片区的情况。

　　从“群狼战术”到“351工程”，郎酒步步为营。市场恢复了，管理跟上了，成本下降了，销售上去了，利润增加了。从最初的年产值3个亿的低谷状态，到2008年实现年产值20亿元，并且成为全国能够

　　生产酱香、浓香、兼香三种香型齐全的全能型酿酒企业，郎酒走上了良性发展的快车道。

　　“2009年受金融危机影响，郎酒的增长速度可能稍微放缓，但仍会保持每年5亿元的增幅。我们预计的目标收入是至少实现26亿元，争取达到30亿元。”

　　厚积薄发打响品牌

　　敢说、敢做、敢于承担责任、目标远大、坚韧不拔、务实进取、团队协作，是“神采飞扬·中国郎”的内涵所在，也是民族精神的一种厚积薄发。正如郎酒的品牌重塑，也是一个厚积薄发的过程。

　　“好酒也怕巷子深”，在市场经济条件下，孤芳自赏的结果只能是默默无闻的凋谢。汪俊林敏锐地意识到了这一点。几年来，通过走出去——运用电视、户外、航空杂志等媒介传播品牌文化，让外界了解郎酒；请进来——利用得天独厚的美酒河和天宝洞等自然地理优势，弘扬郎酒文化，双管齐下，使“中国郎”这个具有东方标识的鲜明符号，不仅深深扎根到了国人心中，还在白酒行业刮起一阵飓风，被称为独特的“中国郎现象”。

　　“我们会邀请各个领域的精英代言，把中国改革开放的发展进程或时代精神，通过这些‘中国郎’，融入到郎酒品牌内涵中去，使之成为这个伟大时代的见证者。”汪俊林的办公室墙上，篆刻了一个大大的金色“郎”字，在中国红的衬托下，平易而不失尊贵。

　　在充分挖掘品牌文化的基础上，郎酒还

　　整合自身优势。2008年初，9个事业部缩编为5个：红花郎事业部、新郎事业部、常规产品事业部、浓香郎酒事业部和流通郎酒事业部。

　　最新的“2008中国500最具价值品牌排行榜”显示，郎酒已跃居白酒品牌排名第4位，品牌价值高达76.16亿元，相比去年增长11.63亿元。

　　质量为本品质第一

　　一树三花，灼灼其华。

　　酱香型白酒，主打高端市场；浓香型白酒，主攻中档市场；兼香型白酒，则未来市场发展潜力巨大。

　　郎酒的全面复苏，首先还来自于汪俊林一再强调的“质量为本，品质第一”。

　　“三鹿奶粉事件再次证明，做食品企业，质量安全是最关键的。不管做多大的宣传，也要消费者认可才行。口感好喝不好喝，一下子就能分辨出来。”学医出身的汪俊林打了一个形象的比喻，“就好像为病人开药治病，不论药昂不昂贵，是不是进口的，能把病治好才是根本。”

　　郎酒的生产基地——二郎滩，位于川滇交界处，赤水河畔、五老山峰的峡谷之中，河床两岸两山对峙，形成了亚热带湿润气候，雨量充足，冬暖夏热，气体流动性小，非常适合酿酒微生物的生成和繁殖。而酿酒所用的郎泉水，水质优良、清澈甘洌，且富含人体所需的多种微量元素。

　　天宝洞和地宝洞，是两个天然的喀斯特溶洞，需要三年沉淀才能面世的酱香型郎酒，就贮藏在这两座面积达1.2万平方米的天然酒库里。此外，酿造过程中恪守的

　　“七次取酒”、“九次蒸酿”等八道古老而严格的生产工序，也是郎酒能够成为无公害、无污染、安全、优质、营养和健康产品的充分条件。中国的酱香型白酒，39度就是以郎酒作为国家标准。

　　在沿袭上千年传统酿酒生产工艺的基础上，郎酒还大胆创新，融现代科技于一体。不论是原材料采购，还是酿酒发酵，新酒储存老熟期限，以及勾调包装出厂，郎酒建立了全过程监控系统，不放松每一个细微之处，并在员工中推行招标、考核等激励机制，实施供应链管理模式，把质量管理延伸到了上下游的供应商和销售渠道上。

　　狠抓质量安全，已成为汪俊林头脑中随时绷紧的一根弦，达到了攸关企业生存发展的战略高度。

　　医者仁心勇担责任

　　还有一个词，也被汪俊林反复提及，那就是“责任”。

　　“我做事情有一个原则，不论是宝光集团、长工集团还是郎酒，都是把一个不值钱的东西做到最好，做到最终大家都受益，政府受益、职工受益、企业受益，形成一个多赢的局面。”

　　汪俊林的观点独树一帜，他强调，企业的社会责任首先体现在履行好自身的职责，保证每一瓶郎酒出色的品质。其次才是对社会所做的贡献。

　　实际上，对于公益事业，郎酒从来都不遗余力。“郎助郎，上学堂”，让百名学子圆了读书梦；募民工，济贫困，帮当地政府解了就业难；汶川特大地震发生后，郎酒集团一次性向灾区捐款2130万元……汪俊林，这个农民的儿子，不断用善举回报着社会。

　　“做企业，要有远大的理想，切实的目标，并且能够5年、10年、20年地坚持去做。我相信激光原理，没有聚焦，就不会有强大的穿刺力！因此，虽然能源和房地产等业务的效益很好，但郎酒还是坚定了专心做白酒。”汪俊林眼下正规划着一片蓝图，“在品牌、队伍、市场、生产（产能规模）这四个方面，郎酒都有底气。只要再做到理想、目标、坚持这6个字，郎酒未来一定会成为白酒行业旗舰企业之一。”