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燕京集团总部

    “7月初的一天中午，一条弯曲的‘长龙’从南纬路烟酒店延伸出来。顺脖子淌汗的小伙子们举着暖水瓶一个劲儿想往前挪；晒得满脸通红的姑娘们拎着铝壶、塑料桶，焦虑地向店内翘望；几位老人提着空酒瓶发着牢骚：‘怎么搞的，啤酒一年比一年少＇……”这是1980年7月13日《北京日报》一篇报道对当时北京市场啤酒供不应求场面的一段描述。

    就在那一年的8月13日，北京顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部，9月9日开始基建，转年的10月5日，正式开始生产。这个当时年设计生产能力为2万吨的啤酒厂，就是现在的燕京啤酒集团的前身。25年后的2006年，燕京啤酒集团完成啤酒总产量353.08万千升，实现销售收入9.13628亿元，实现利税总额19.18亿元，北京市场85%以上的啤酒源自这里，那弯弯曲曲的买酒长队，也早已成为历史留存在人们的记忆里。

    25年的励精图治，使那个起步时投资640万元建成的小啤酒厂总资产达到107亿元，股权市值132亿元，一跃成为引领中国啤酒行业发展的超大型国有企业。2006年3月18日，由国家统计局组织召开的“第十届商品销量信息发布会议”宣布，燕京啤酒连续11年获同类产品市场产销量第一，燕京品牌价值升至180.42亿元。燕京用20多年的时间完成了世界大型啤酒企业100年走过的发展历程。

    2007年，燕京啤酒确立了产销量达到390万千升、力争达到400万千升，销售收入100亿元，利税总额达到20亿元的年度工作目标。在2007年度集团外埠经济工作会议之后，记者再次来到燕京，此行的目的却不是采访燕京的某一个新闻点，我们要探究的是燕京20多年完成百年历程的成长故事和制胜秘诀。

    “啤酒业是全球化市场竞争程度最高的行业之一，在不出国门的国际竞争中，燕京啤酒一直保持着年平均30%左右的增长速度，你认为燕京最重要的发展经验是什么？”面对这个时间跨度长达25年的问题，董事长李福成陷入片刻的思索：“进入市场，企业发展就像爬山，开始的时候坡度缓我们跑着前进，随着坡度的增加就不能跑了，再后来可能还要手脚并用。要看看手是不是抓牢了，脚是不是踩实了，时刻心存危机感，然后朝着目标迈进。”

    

    营销———

    从蚂蚁雄兵到渠道为王

    反观今天啤酒业的竞争格局，有“三足鼎立”、“群雄逐鹿”等等说法，面对竞争也应了一句话，“各有各的高招”，但是有一条法则是各大企业都反复强调且始终不遗余力地探索、改革和实践着的，就是市场法则。在啤酒这个离终端消费者最近的行业，谁能主宰市场，谁才有可能胜出。而燕京啤酒最早研究市场、贴近市场、走进市场的成功模式，也是各家所公认的。

    1989年3月，刚刚担任厂长的李福成对时任厂党总支书记蒋庚说：“这个厂书记和厂长的位置都归您了，我得去跑跑市场。”今天我们很难想象这句简单的“跑跑市场”挑战的是计划经济时代啤酒统购包销的产销模式。那个时代，企业生产纳入计划，生产10瓶酒，9瓶调拨走，市场掌握在各区县的烟酒公司手上，企业的命运也就很难自己主宰。李福成铁了心要冲破这90%以上产品专营的网。他亲自带队开拓市场：改一家经营为多家经营，到京城各大公司进行游说，在加强原有客户联系的同时，食品公司、果品公司、蔬菜公司等专业性公司也开始批发燕京啤酒；渠道扁平化，直接同销售商店联系，并给予这些合同客户优惠条件；购买送酒车，对没有运输车辆的用户送酒上门，少收或者不收运费；根据京城的商业网点、消费水平等开辟多个个体批发网点。“当时市场最大的问题是消费者下班商店也下班关门了，想喝酒没地方买，不冲破生产与消费之间的瓶颈，企业生产有劲使不出，消费者想喝买不着。”李福成回忆：“所以我们就买了2600辆三轮车，走街串户卖酒，用‘蚂蚁雄兵’占领大街小巷。”

    让李福成记忆犹新的是，当时为了制裁他“擅自”自销产品的做法，一个区的烟酒公司曾经连续28天不卖燕京啤酒，经理拍着桌子对李福成喊：“你要自己卖酒，今后燕京啤酒我就一瓶不进！”而集团的一些领导也纷纷劝李福成慎重行事。对此，李福成在集团会上的回答是：“燕京啤酒的市场改革方案是我提出来的，是经党委研究通过的，行与不行，必须通过一年的实践，到时候看结果。”

    结果是，燕京啤酒只用了一年多的时间，在北京市场的占有率从30%上升到了65%。燕京啤酒的生产规模也从过去每年增加1万吨加速发展到1989年到1993年每年增加5万吨。到1993年，他们独立建立的销售网点达230多个，其中个体批发网点占50%。在随后到来的啤酒行业迅猛发展、竞争开始激烈的时候，燕京啤酒网络布局的“胡同效应”显现，为随后外资品牌进入中国，燕京啤酒调过头来调整品种结构，加大高档酒比例和高端市场开拓力度打下了基础。

    当年的“蚂蚁雄兵”，如今好多已经成为燕京啤酒重量级的经销商，那段蹬着三轮车叫卖的日子也已成为尘封的记忆，“在质量趋同化、价格趋同化、服务趋同化的年代，市场网络的建设与服务是企业的制胜之本，我们要做的，依然是深度开发市场，不断进行营销创新。”李福成说。

    从2005年开始，燕京改变过去传统的销售模式，成立了城区办事处，实行深度管理，网络控制到位。针对中高档市场参与竞争品牌多、实力强的情况，在中高档饭店、酒楼、宾馆采取户对户服务策略，并对已开发的大型综合超市、便利连锁店、大型KTV卖场进行系统化管理。例如，2003年，燕京与百年老店全聚德合作，开展“来北京，吃全聚德烤鸭，喝燕京啤酒”的活动，在打造特色餐饮方面实现突破。再如，2005年，燕京与物美超市签订战略联盟协议，建立了新型厂商关系，缩短了产品与消费者之间的距离。目前，燕京在北京中高档市场覆盖率达到90%，在北京中高档啤酒市场占有率已超过75%。

    

    创新———

    与院所联手推进自主研发

    “仅有市场策略的变化是不够的，还必须有适合消费者需求的创新产品做支撑。所以燕京啤酒必须不断地推出符合市场需求的新产品。”多年来，每当在与人谈论啤酒、介绍燕京的时候，李福成总会提到一个人———管敦仪，我国著名的啤酒技术权威，李福成“三顾茅庐”请来的专家。

    “那时候我还是副厂长，但国外一些大的啤酒企业已经看过不少。给我印象最深的是这么两条：一是国外大型啤酒企业都有自己的研发机构，二是我们人均啤酒占有量和消费量与人家相差太大。”李福成说，“那时，全国有813家啤酒厂，不是所有的企业都能看到啤酒未来的发展和消费趋势，燕京要抓住这个机会，引导未来的趋势。”

    当时，原轻工部正在全国啤酒行业推广12项科技成果，李福成一遍遍地找到原轻工部啤酒发酵研究所的管敦仪教授，要求把这12项新技术全部拿到燕京来搞试验推广，开出的条件是：“需要的装备燕京出，失败了燕京负责，科研成果归发酵研究所，燕京只要一个优先无偿使用权就行。”就这样，燕京啤酒与原轻工部发酵研究所签订了长期的技术合作协议。

    初到燕京，以管教授为首的专家们很快发现了厂里技术工艺存在问题，影响啤酒的质量。他们建议由高温发酵改成低温发酵；糖化工艺的煮沸法变为浸出法，使啤酒的保质期由原来的40天提高到180天。三年下来，“酶法国产麦芽糖化”、“国产麦芽麦汁两段糖化新技术”、“低温高发酵度酵母工艺”、“一罐法发酵”、“酶法糖化”、“快速发酵”、“一段麦汁冷却”等12项科研成果全部在燕京应用。与此同时，发酵研究所的科研人员也有了施展拳脚的地方，他们“七五”、“八五”时期的一大批科研项目及试验，都是在燕京啤酒厂进行的。而燕京得到的回报是，新技术“高位嫁接”并迅速转化为生产力。2004年，燕京再次与中国食品发酵研究所合作开发了麦汁煮沸节能技术项目，为企业节约资金约2000万元，并减小了燃煤对大气环境的影响。

    也就是从合作的那一年开始，燕京啤酒每年开发一个新品种，如12度清香啤酒、11度特制啤酒、8度低醇全麦啤酒等。目前，市场销量最大的单一品牌啤酒———清爽型啤酒也是燕京与中国食品发酵研究所共同研制的，这个产品曾一度占燕京所有品种销售量的85%以上，到目前仍然是市场销量最大的单一品牌啤酒。

    2000年，燕京与江南大学(原无锡轻工大学)合作，对当今国际啤酒界的难题———纯生啤酒泡沫稳定性进行了研究，从生物抑止剂的角度，第一次提出了具有天然生物活性抑制作用的蛋白酶A抑止剂，使纯生啤酒泡沫稳定性的研究进入了崭新阶段。

    2002年，燕京又与中科院生物物理研究所进行了合作，黎膏沃教授等20余名专家研发的酵母烘干、提取RNA(核糖核酸)、提取4种核苷酸技术成功应用到生产中。

    2004年，燕京又与山东理工大学和东北农大合作，研究了世界先进的低温挤压膨化技术及其在啤酒酿造技术中的应用，被国家科技部认定为2004年国家级火炬计划项目，并获得专利。该技术解决了国内外学者普遍关注的、目前尚未解决的膨化啤酒辅料对应的醪液难于糖化、过滤的难题，且可降低吨啤酒的生产成本20元。

    德国慕尼黑四年一次的啤酒饮料技术装备博览会是全世界的啤酒科技盛会，大会展出的是最新的装备、最新的技术、最新的材料。建厂伊始，燕京就派相关人员参加这一展会。2005年燕京的准备工作较以往任何一届都做得更充分。在半年前，燕京就开始拟定学习方案，并将糖化室节能、低温洗瓶、香型酒花利用、过滤机改造等8项攻关项目确定为参观学习的重点。30多名技术人员通过与参展商的充分交流，回来后有针对性地进行了课题研究，成效显著。比如，糖化室热能回收。燕京通过与国内具有较强技术开发能力的糖化设备供应商和自控系统供应商合作，开发出符合我国国情的糖化室热能回收利用系统，并率先在燕京漓泉公司扩建工程、燕京河北公司扩建工程、燕京赤峰公司扩建工程中投入使用。该技术的应用，使啤酒生产的热能消耗降低20%至25%，每千升啤酒节煤20至30公斤。这意味着，按2005年燕京啤酒集团公司312万千升啤酒产量计，全年可节约用煤达6万多吨。

    

    扩张———

    从以我为主到步步为营

    1993年，在李福成的指挥下，燕京啤酒确立了事关企业前途和命运的3个命题：第一、调查国内和国际啤酒市场生产和消费量，确立本企业的发展规模；第二、调查国内啤酒企业的招商引资情况，确定本企业是否走合资的发展道路；第三、广泛接触想到中国合资的国外啤酒厂商，摸清他们的来意，确立本企业的引资规摸和出让比例。

    在合资的问题上，调查的结果是：一部分企业合资后，改变了原来生产经营比较被动的局面，而资金、技术和管理的引进也确实为企业发展注入了活力。但有的企业合资后被外方拖着走。燕京怎么办？

    李福成找到他的老朋友，德国克郎斯的副总裁金保罗先生，问：“如果您现在是燕京啤酒的总经理，在合资的问题上，您怎么办？”金保罗先生回答得很爽快：“如果三五年内不会被别人吃掉，我就暂时不合资，即使合资，也要牢牢掌握控股权。”李福成又找到管敦仪教授，问：“世界各地的大啤酒厂您都跑过，我们的啤酒工艺比国外到底落后多少？”管教授的回答是：“我看一点都不落后。”日本朝日啤酒公司的副总裁来中国时也说，中国啤酒的工艺水平不低于日本。

    李福成心里有数了：“与外商合资的目的无非是引进资金、技术和管理，但这些燕京啤酒都是不着急的。燕京不关死合资的门，但要保证合资不失去市场、不失去控股权。因此，外商要51%以上股权坚决不谈，但入股30%以下燕京欢迎。”

    本着这样的原则，燕京开始接触国外啤酒企业和投资商，但每每遇到的“狮子大张口”使李福成不得不与他们只握手而不言“合”，为了扩大规模迅速占领市场，燕京走上了收购扩张之路。

    1996年1月6日，李福成起了个大早，因为燕京首次收购的华斯啤酒公司今天要开始新的生产。谈及首次收购的原因，李福成这样说：“华斯啤酒也是北京顺义的一家啤酒厂，如果我们不主动兼并，外商就有可能购买这个企业，这样就又多了一个竞争对手。”兼并华斯，燕京的考虑是，华斯能够解决燕京啤酒供不应求的局面，因为燕京啤酒1995年的销售量达到35.6万吨，而到1996年元旦那天，库存不到1000箱，扩大产能成为急需解决的问题。如果再增加10万吨的生产能力，预计要投入2亿元，建设周期要2年，燕京也等不起。

    伴随着在原来华斯啤酒罐装线上玻璃瓶之间相互撞击的悦耳声音，收购兼并成为燕京啤酒长期关注的外扩方式之一。之后，燕京先后在江西、湖南、湖北、山东、内蒙古、河北、广西等12个省区市收购、兼并、控股了28家外埠企业，全国一盘棋的大市场战略就此开启。

    以稳健经营著称的“燕京”对市场扩张制定了如下原则：第一、销售半径不能少于500公里，否则会发生市场重合；第二、规模不能小于5万吨，否则不值得；第三、当地政府和企业态度积极，否则可能遇到启动阻力；第四、有一定的市场前景，功夫到位就能占领市场；第五、有较好的水源，进入“燕京”系列的产品必须与“燕京”的独特风味相吻合。李福成说：“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融是燕京的五项方针，燕京不会贪大求全，不是为了收购而收购，而是要走强强联合之路。”

    2002年7月18日挂牌的燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司就是燕京在收购中的代表性例子。桂林漓泉作为广西的第一啤酒品牌，主导着广西的中低档啤酒市场，在广西市场占有率在70%以上，在桂林的市场占有率更高达90%，市场稳定、酒价较高，2001年的产量就达到23.6万吨。由于符合“五大原则”，燕京果断地以令人咋舌的每股4.17元的价格收购了该公司所有定向个人股东2496万元的股份，成为其第一大股东。而漓泉带给燕京的则是到2006年啤酒销量达到62万吨，实现利润2.2亿元，稳据西南市场。

    现在，燕京已经形成北京及周边、广西、福建、内蒙古和湖北5个优势竞争区域，并正在运用多年铸成的强大网络资源优势，加快外埠市场的开发步伐。

燕京集团生产线一角

    后记

    燕京的目标是到2010年实现产销量达到500万千升，确保位居世界十大啤酒行列。当“梦想照进现实”，我们关注的目光指向：“作为啤酒企业的旗舰，燕京自创业以来，战京城、征全国，可谓所向披靡，但今后真正的考验是什么？”借一位业内人士的观点，在众多同业者纷纷成熟之后，与燕京过招的“高手”越来越多。“燕京是2008年奥运会国内啤酒赞助商，奥运会是竞技体育的最高舞台，百年奥运汇聚了世界最优秀的运动员，也集中展示着全世界最著名的产品和品牌，牵手奥运，标志着燕京迈向国际市场的新起点，‘更高、更快、更强’不但是体育精神，也可以是我们企业不断求索的目标。我们有10个参加火炬接力的名额，到时候我会带领燕京的团队，向全世界展示燕京！”李福成说。

    (图片由燕京集团提供)