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        先 是苹果公司的乔布斯被要求公布继任者计划。今年２月份，在中央工人养老基金资助下，部分苹果股东发表了一份提议，要求苹果董事会披露书面版本的“接班人计 划策略”，“提供确认CEO候选人的报告以及评估每个候选人的标准”。根据该策略，苹果董事会需要制定出一份紧急接班人计划，每年审查其接班人计划并且 “确认及培养内部候选人”。但是苹果方面拒绝了这些提议，认为公开透露这些潜在继任者的消息，将给竞争对手高价“挖角”提供便利，这并不符合股东的最大利 益。

        接下来是巴菲特的“接班人”闯祸。3月30日晚间，伯克希尔哈撒韦公司的网站上出现了巴菲特紧急发布的消息——中美能源控股公司、 NetJets航空公司和约翰斯·曼维尔公司的董事会主席大卫·索科尔辞职。”因索科尔涉嫌对路博润公司的股票内幕交易，已经引发了美国证监会的调查。这 一变动使伯克希尔的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人选择失误，索科尔令公司董事会和众多伯克希尔的崇拜者失望了，巴菲特几十年建立起的名誉受到质 疑。

        与苹果公司和伯克希尔公司在接班人计划方面的困境不同，GE公司和IBM公司一直是接班人计划的样板。

        IBM接班人计划被通俗地称为“长板凳计划”。要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1—2内由谁来接任，在3—5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

        “长 板凳计划”是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。 一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。两个序列即行动和专业两个序列。三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。评委审定是接班人 计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经 理人。

        每年，“长板凳计划”要在IBM全球5000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶 段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向 的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

        “长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。

        GE 是1896 年道琼斯成分股中惟一一家生存下来的公司。它的经久不衰与其炉火纯青的领导人培养艺术有密不可分的联系。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写 道：“100 多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。” 据统计，历史上GE已经为世界500强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领导人的摇篮。

        GE在100多年的历史里共经历了七任主 要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选 择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，他总共列出了23名候选人；4年后，原来的23 位缩减为8位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后的3位；这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为 GE新的领导人。