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　　“这两年国美总是在处理危机中，没有消停。”一位在电视机前观看3·15晚会的国美电器中层管理人士叹息道。他同时指出，3·15事件对国美电器来说，未尝没有正面的意义—这可以提醒国美高层，现在，该是把精力集中于业务本身、回归原点的时候了。

　　陈晓离职所引发的投资者担忧并未完全消除。坊间随时会诞生管理层离职的传闻。好在，截至目前，管理层里仅有副总裁孙一丁因家庭原因，提交辞呈。以王俊洲、魏秋立、李俊涛、何阳青在内的国美老将，近期极为忙碌。

　　日本大地震刚过，总裁王俊洲飞赴日本，慰问多年的合作伙伴，同时洽谈下一年订单；魏秋立几乎马不停蹄地在全国各地考察，何阳青重新出任国美新闻发言人，同时负责门店改造。

　　不仅如此，几个月来，杜鹃与管理层成员进行一对一的沟通。对2011年的国美来说，比业绩更为重要的，是统一思想，使国美重获凝聚力。2月，国美的全国经理层会议，包括一年一度的员工大会上，国美恢复了“统一思想”的传统。“执行力强的一个前提是让分公司的核心管理层参与公司战略制定，大家充分讨论的过程，实际上就是一种统一思想的过程。”何阳青说。

　　创始股东变革国美的决心，远比外界想象得更为强烈和紧迫。的确，过去两年，中国家电零售市场已发生巨变。传统渠道上，除了苏宁借机追逐，外资挑战者的主角也从百思买换成了德国家电零售商万得城和日本的山田电机，而在崛起的电子商务领域，尚未找到商业模式的京东于近期宣布获得10亿美元融资，2010年，苏宁也在店面零售基础上，展开电商、对公等多渠道销售格局。与此同时，以消费者为重心的零售企业都意识到，家电零售市场在一线城市进一步饱和，激烈的同质化竞争不适合中国迅速变化的消费者。国美近年来都要做一次消费者调查，今年的结果显示，中国消费者分化为价格敏感型、理性型、体验型等不同群体，“中国零售业刚好处于模式切换的过程。原来消费者没有分类，现在分类了，保持高增速很难了。”何阳青说 。

　　对重回起跑线的国美来说，这意味更残酷的竞争。与上一轮粗放的规模竞争不同，2011年的挑战将是全方位的，重点在于差异化的竞争方式和电子商务的战略突破。

　　高速扩张策略必须重新谋划。国美计划今年60%以上的新增门店位于二三线城市，以扩充增量市场，而在一线城市将重点推广“新活馆”改造。

　　国美曾参照百思买及日本Yodobashi模式，在2005年试水高端家电零售品牌鹏润，却因业绩不佳而放弃。这意味着对成熟模式的盲目模仿对中国市场并不奏效，如今的国美管理层认为，“新活馆”代表了优化一线城市网络的方向。

　　国美在北京业绩最好的中央电视塔店是“新活馆”第一个试点。经两次改造，这个年销售额8亿的旗舰店在2010年销售额达到15个亿，保持全国单店产出最高，并创造出每0.1秒售出一件电器的纪录。2010年，国美共对27家销售额超过3亿的门店进行新活馆改造，之后销售额平均增速达45%。

　　新活馆的真正意义在于，会给国美带来在商品丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面经验，旨在根据不同的消费形态，灵活调整铺货策略。这代表着国美向国际化成熟零售商的成长路径：作为一个关注细节的行业，沃尔玛的成功很大程度上建立在不同时间与地点，灵活调整铺货重点。

　　而在电子商务领域，已容不得国美迟疑。尽管去年国美收购国内家电网售的龙头企业库巴网，但黄氏家族认为速度过慢。作为国美电商发力的元年，除库巴网之外，位于北京中关村左岸公社大楼里，还有另外一支超过300人的国美电子商务团队已紧张筹备了近一年，由原国美电器山东分部总经理韩德鹏总体负责。2011年5月，这个名为GOME.COM的平台将正式上线。

　　经过本命年的历练，如今的国美更像是在追赶时间。今年1月，国美在天津集中1500人的队伍，进行ERP领航者系统的集成测试及三线人员的集中培训，3月，ERP已在河北、河南两个分公司进行上线。对国美来说，这个去年控制权激战的7月开始启动的大型项目，其实是个迟来的工程。2007年，苏宁成为中国第一个上ERP系统的家电零售商，而国美早想升级原有的后台系统，无奈一拖再拖。“国美晚了，现在门店已经上千家，上ERP难度很大了。”一位业内人士指出。

　　国美何尝不知。为实现后发优势，此次ERP系统由SAP和惠普公司联合为国美量身定做，选定了价格高昂的全球最新版本。“这一套体系的先进性在于能够管理到单品，绩效能够管理到个人。全国1400家门店、20万员工，绩效一天就能导出来。”何阳青不无信心地说。

　　这些事无巨细的变化，将会塑造一个全新的国美吗？对国美的股东们来说，并不足够，战略的调整与实施，有赖于一个高度统一、稳定的董事会。这曾是控制权之争的焦点，也是决定国美未来的关键。

　　随着陈晓和孙一丁从董事会辞职，邹晓春、黄燕虹、张大中等人进驻，国美董事局已从11人增至13人。其中有两个重要变化，其一，上述新增三人可被视为创始股东的同盟，这意味着黄光裕在董事会的话语权有充足保障，据悉，现在每周的内部视频会议，邹晓春都会参加；其二，独立董事中增加了前安永华明会计师事务所亚太区合伙人李港卫，此人曾承担国美在港交所上市的审计工作，独立董事的增加将使董事会权力结构趋向制衡，也更为国际化。 种种改变，都牵动着牢狱中的黄光裕，480家门店数量目标正是他的决定。去年年底，在看守所里羁押了两年的黄被移送至北京昌平小汤山附近的一所监狱。这位对门店运营细节了如指掌的中国前首富，现在以写信的方式，嘱咐高管们大力度的开店过程中，应该在流量、电梯、车位、产品摆放等细节上注意些什么。

　　事实上，国美经此一役，创始股东，跨国资本，乃至管理层和离职者，每个角色都找到了自己新的位置。一位贝恩资本人士透露，现在谈何时退出很难，只希望大家能齐心协力发展业务，不再为别的事情分心。

　　对中国民营企业来说，这场控制权之争烟消云散后，留下颇多启示。“中国不是美国，哪里有那么多大股东与管理层之争。中国的企业，更多是需要做好大小股东间的利益平衡。”一位国美管理层表示。

　　而即便国美身处舆论最深的漩涡，基层员工每天都在重复本职工作。2009年春节时，公司资金紧张，一些员工自愿以工资作为货款：“我们要卖过苏宁。” 一位在国美门店工作了近十年的员工感叹说，他喜欢听到张大中说有办法超过苏宁，但他更关心的是，好久没加薪了。