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        管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题——这可就严重了！而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。
        物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。
        传统的“指标型”绩效评价太过于重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。
        以库存计划人员为例子，给他们设定的“指标型”目标一般是使公司的库存水准保持在一定水平。“聪明”的库存计划人员，出于对“指标型”目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：
        1.不惜高昂的成本，采用较快的运输方式，以降低各地配送中心的周期库存水准。
        2.采用小批量的计划滚动，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商的仓库，降低中心仓库的平均库存水准。甚至有的零售商在修建“远远超标”的配送中心仓库后，强迫供应商租用自己的仓库，这等于是一种变相的VMI。
        相关链接：关于VMI
        就是“供应商管理库存”。真正的VMI应该是供应商与零售商的平等协作，其主要内容是：在零售商无法管理所有品类的库存情况下，它就将自身相关部分的销售数据和库存数据开放给某品类业绩领先的供应商，由后者来“远程”监控和管理零售商的库存水平，并主动进行补货。这有利于零售商达到“零库存”，并有利于供应商降低缺货率。VMI并不代表零售商把库存成本全甩给供应商，而自己在传统运营的模式上坐享其成。
        上述“聪明”的手段的确能让配送中心交出一份漂亮的工作业绩，但企业整体的业绩怎么样了呢？运输费用增加了，供应商把成本都打到供货价里了，采购的成本增加了——套用麦肯锡常用的一句诊断语：股东价值被损害了。
        运输人员也有这种“聪明”的伎俩。比如在对比运输商的运输质量和费用时，更注重后者—— 一定要是“最低的价格”。但是，平均运送速度降低，造成运送时间延长，内部订单的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种“最低的价格”的结果，反过来又迫使库存人员增加库存的设置——股东价值还是被损害了。
        显而易见，单纯地采用财务指标进行物流企业的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，表面的供应链“物畅其流”其实严重损害了企业的竞争优势，造成企业长、短期运营目标的失衡。