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        企业将新产品纳入现有的销售平台，除了可以共享渠道、客户等销售资源外，人力资源也是重要因素。企业在一般情况下会抽调原有产品的销售人员，利用其经验、能力以及对企业的熟悉和忠诚度来操作新产品。
        但是，G公司在彩电成功后操作AV产品时，抽调原彩电销售人员（都是比较优秀的业务骨干）组建AV销售团队，却没有得到预期的结果。原因是销售人员虽然对于彩电的操作是轻车熟路，但对于AV产品，特别是AV产品的专业市场则是相对陌生的。更重要的是，彩电产品在市场上已经运作得非常成功，已经度过了艰难的市场开拓期；而AV则是起步阶段，虽然很容易让原来的彩电客户经营AV产品，但专业市场却需要从零开始，即使是彩电客户，也大多是抱着尝试的心态去操作。
        因此，营造同一销售平台上不同产品销售队伍的向心力，就成了多元化产品能否成功的关键因素：
       1．人员的策略性安排。在原销售平台上组建新产品的销售团队，最好的选择既不是元老也不是新人，而是中间层。他们没有原产品的创业资历，但有一定的销售经验，对企业有认同感，对企业所拥有的资源也比较了解。对这部分销售人员而言，若继续操作原产品，由于市场比较成熟，且上有元老、下有新人，会因为职位提升比较艰难而产生惰性。新产品对他们而言，反而是个人职业生涯中一个很好的机会，比较容易调动他们的积极性。
        2．创业期的政策性扶持。新产品创业初期比较艰苦，也不会有理想的销售业绩。这时候，销售人员的收入结构就不能简单地以底薪加提成的方式，而需要给予不低于以前做老产品时的收入作为保障。在市场开发的投入上，也应该相应加大力度，将老产品产生的收益划拨一部分作为新产品市场开发费用。通俗地说，就是老产品先给新产品输血，再让其自己产生造血功能。另外，还要对新销售团队系统的业务技能进行培训，包括产品知识和专业的销售技巧等，在成熟产品的背景下营造一个良好的创业氛围，让销售人员感受到前景光明，感受到自己是被公司重视的。