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　“大”意味着企业的规模大、产量大、销量大、名气大、市场占有率覆盖面大等；“强”意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、竞争优势明显，有可持续发展的后劲。近年来，在中国啤酒行业轰轰烈烈的购并大潮中，一个声音贯穿始终：大与强的辩论！是先做大还是先做强，这看似是一个无解的命题，但从中国啤酒发展史来看，我们可以得出一个结论：大是强的必要条件，无大则无强。强，必须建立在大的基础上。

　　话题一　中国啤酒高速成长时代结束？



    　所谓高速成长，实际上是一个模糊的定义。过去10年，世界啤酒增幅徘徊在3%之内，而中国啤酒产量1991年—2007年的增长率为10.2%，增速高于世界水平。虽然中国啤酒在2008年跌入5.4%的个位数增长率，但从世界啤酒发展的角度来看，中国啤酒高速成长的轨迹依然没有改变。

    　从过去10年的年度统计数据来看，中国啤酒的“泡沫”在慢慢消退并有趋稳迹象。（详见图表）

    　2000年，中国啤酒突破2000万千升，这是具有里程碑意义的一年。2003年，中国啤酒总销量一举超越美国，成为世界第一啤酒大国。从2000年的2088万千升到2009年的4236.38万千升，中国啤酒用10年的时间完成了跨越式增长。

    　2006年，中国啤酒增幅达到最高点14.82%。2008年，由于受金融危机的影响，中国啤酒从两位数增长下滑到个位数增长，即5.4%。2009年增幅虽然有小幅提高，但距离当初的两位数增长仍有距离。





　　话题二　中国啤酒步入收官定型阶段

    　过去的10年中，中国啤酒经历了跨越式增长。在这个增长过程中，“垄断”、“行业集中度”、“购并”、“资本”等关键词充斥其中。

    　2009年，华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒四大啤酒集团的啤酒销量占据全国总销量的56.32%，利润总额达到60.4043亿元，占全国的72.51%。

    　其中，华润雪花以837.0543万千升的销量占据啤酒销量全国第一的位置，青岛啤酒以590.9696万千升的销量位居第二，百威英博和燕京的销量分别为493.5168万千升和464.2900万千升。

    　从行业整体情况看，啤酒行业的竞争更多体现在行业几大啤酒厂商之间。啤酒行业没有技术壁垒，加上啤酒产品具有保质期短、单价低、运输成本高的特点，造成了目前行业地域垄断的竞争格局，各啤酒企业都拥有各自的优势地区。另外，地方保护主义使得各地小企业能够继续生存，这给行业兼并带来不少困难。由于各厂商的优势区域逐渐饱和，向外扩张是企业发展的必由之路。说到底，外延式扩张的关键是市场份额的扩张，最终比拼的是资本。

    　由于产品同质化，啤酒短期的市场投入会对市场份额的占领起到一定的作用，但如果没有持续的资本支撑，一旦市场投入放缓，竞争者就会趁虚而入，原有的努力将前功尽弃。因此，啤酒企业多半采取收购当地企业或是在当地新建工厂的方式进入非优势市场，如华润收购四川蓝剑集团，燕京收购惠泉，英博收购雪津、哈啤等。6月10日，丹麦啤酒巨头嘉士伯斥资23.85亿元增持重庆啤酒12.25%股份。这意味着在与百威英博及华润雪花的争夺战中，嘉士伯最终胜出。

    　竞争的目标是抢占市场份额，扩大市场份额的手段除了加强营销外，还要建立自己的生产基地。但不论是市场开拓还是兼并收购都需要强大的资本支持。

　　话题三　品牌与渠道的博弈

    　对于啤酒企业而言，渠道是做大的基础，品牌是做强的表现。

    　由于啤酒具备行业地域垄断的竞争格局，在渠道模式构建上，各个巨头都有自己的法门：雪花啤酒的快速收购不仅实现了分厂灌装、远程打击平台，更重要的是完成了对收购对象的渠道快速转换。这种模式的依托是资本。

    　青岛啤酒的“大客户”模式是基于对品牌的高度自信，借助渠道资源打造重量级区域市场经销商，实现局部市场上的聚焦控制。这种模式的依托是品牌。

    　燕京啤酒传统的直分销模式是依托北京、广西这两个超级无忧角构建起自己的盘根错节，细致而又庞大的渠道网络帝国，这种模式的依托是把先天优势发挥到极致，实现资源聚焦。

    　1万千升啤酒怎么卖？

    　中国人均30升的消费量已经决定几乎每个县级市，甚至一个镇都会拥有上万千升的市场容量，一个地级市场能养活一个10万千升级别的啤酒企业，如果一个企业能拥有一个省的市场份额，差不多就是百万千升级的大企业！

    　从物流角度来看，啤酒不同于白酒，把1万千升啤酒运输到市场上，实际背后要付出的是3万吨的运力！因为啤酒瓶子的重量与酒体重量基本相同，啤酒瓶还要回收循环利用。在一个万千升市场上，平均每天就要卖接近5万瓶也就是30千升啤酒，加上瓶子的双向物流，实际每天的运力要接近100吨，旺季每天的出货量可能会超过200—300吨。没有一个百人队伍，上百辆车，一天内要完成这样大的一个搬运量是不可能的。

 

　哈啤的世界杯之旅，曾经引起一些质疑：一个国内不足百万吨级的区域品牌为何一跃跳上世界级传播平台，是否有资源浪费或者底气不足的嫌疑呢？

    　其东家英博给出的答案是：墙外开花墙内香，目的是把哈啤打造成英博在国内的一张王牌。

    　但百威英博也承认，哈啤的华丽转身要想成功也非易事，除去品牌打造外，渠道网络基础的建设更为重要。

    　在世界杯期间，我们可以看到如下景象：

    　老板，来瓶哈啤！回答：没有！

    　这就是渠道的威力！仅仅有品牌是不够的，从物理学的角度来看，品牌仅仅是“势”而已，要转换成“能”，必须依托渠道这个平台。