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    植物蛋白饮料企业的市场破局。任何品类的壮大都符合两个规律：1、一个品类如果只有一家企业做，那永远都难以做大。因为没有大家一起“炒”，这个品类就很难“炒”起来，就形成不了主流消费，那么这个品类就没有影响力。2、任何品类发展都符合一个路径：弱小的战胜强大的，落后的战胜先进的。问题的关键是无论在产品卖点、操作模式上，你必须由游戏规则遵守者变为制定者，才有取胜的可能。养元不是不能超越，是我们还没有找到超越的方法。

    做企业的目的不是为了和竞品一较高下，而是为了创造有利润的销量。有人的地方就有消费，有消费的地方就有市场。每个企业都必须有属于自己的根据地才能做大做强。企业发展的快慢，不是取决于市场的数量，而是取决于样板市场的数量。所以上上策是避开养元的根据地市场，去养元的薄弱区域开拓属于我们自己的根据地。如果养元做长江以北，我们就到长江以南去开拓市场，对于空白市场来说：谁先开发就是谁的，谁销量大就是谁的根据地，与品牌知名度没有任何关系。其次，河南、河北、山东三个省养元也不是铁板一块，从养元薄弱的市场扎钉子，任何企业都有起来的机会。

    中国的三四线传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“大品牌止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。所以植物蛋白中小品牌要学会控制通路利润分配，在根据地市场推进传统二批和零售商专销制度，在特通渠道、现代渠道推进部分买断，确保市场份额稳定增长。青岛、雪花、燕京啤酒都很强大，可河南市场久攻不下，主要原因就是河南本土品牌：金星啤酒在河南市场推行渠道精耕和专销，垄断了渠道。在全国做不了“强龙”，就在一个地方做“地头蛇”。
 
    同台竞技最怕没有开打对方已经知道你的底细。谁说做植物蛋白饮料一定要用曾经做过植物蛋白销售的营销人员?汝阳杜康和伊川杜康两家企业原来销售人不到3个亿，改制收编后，组建了一支曾经做速冻食品的队伍，用快消的方法做白酒，三年的时间销量做到10亿元。这就是队伍组建大胆创新的案例。其次，引进外援，建立队伍培训、提升系统，复制模式，快速提升队伍规模和战斗力。3、用高额利润推动渠道，整编渠道的力量，用渠道驱动力对抗养元的品牌拉力。4、用一个小团队对抗一个个体。一对一我们营销人员的专业度、战斗力无法和养元相比，那三对一呢？5、采用新的招商模式和样板市场建设模式，快速增加市场数量和市场质量，用速度对抗质量。6、群狼战术。一群企业对抗一个企业。养元六个核桃品牌是长期积累的结果，中小品牌根本不是对手。

    但当六个核桃遭遇一个群体竞争时，结果可能又是另外一个结局。竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。所以中小企业在养元的根据地市场分工协作，同时发力，开拓市场，用一个行业的力量对抗一个企业。每一个小企业都建立自己的根据地，那么中小企业市场份额的扩大必然会阻止养元的垄断。